Четыре вида мышления руководителя
Основная работа нашей психики — строить модели мира для различных ситуаций
Основная работа нашей психики — строить модели мира (ММ) для различных ситуаций. ММ — это определенное множество элементов и отношений между ними.
Пример «Кобылья модель мира»
Простейшая ММ, описанная Козьмой Прутковым: «Щелкни кобылу в нос — она махнет хвостом» состоит из трех элементов: Чей-то щелчок, Нос кобылы, Хвост кобылы и отношения между ними в виде причинно-следственной связи.
У нас есть модели мира о том, как управлять автомобилем, что ждать от наших близких и коллег на работе, товары каких марок покупать, а каких не стоит, как воспитывать детей, насколько можно проявлять эмоции, а насколько нужно быть рациональным... Если бы таких ММ не было, мы не смогли бы и шага ступить, изучая каждую ситуацию как новую. Сужение картины мира до набора некоторых моделей обеспечивает нам быстроту реакции, особенно важную в критических ситуациях. Но не всегда ее точность.
Всегда приходится что-то достраивать, что-то принимать на веру. И на основе вот таких неточных ММ мы принимаем решения, как нам действовать в той или иной ситуации. Но по-другому невозможно.
Вот известный пример, хорошо иллюстрирующий, как работает немонотонная логика (именно по ней у меня была кандидатская диссертация в аспирантуре Института системного анализа Российской академии наук).
Ситуация «Что за птица?!»
Предположим, я мастер по изготовлению клеток для птиц. Вы приходите ко мне и заказываете достаточно большую клетку для купленной недавно птицы. Мы, обговариваем из чего она должна быть сделана. И, так как вам нужна почти кубическая клетка, то я объявляю, что цена клетки будет исчисляться от цены одной ее стороны в $150.
Через неделю вы приезжаете за клеткой и отдаете мне $750. Я удивлен:
— Должно быть $900! Ведь у клетки 6 сторон: 4 стенки, пол и крыша.
Но вы отвечаете:
— Мне потолок не нужен.
— Как так?! У вас же птица!
— Да, у меня птица. Но пингвин.
Придраться не к чему. Пингвин птица, и пингвин не летает. Потолок на его клетке — неоправданное увеличение ее стоимости.
Да, с точки зрения деловой этики, наверное, можно долго обсуждать, что вы должны были бы меня предупредить, что потолок у клетки вам не нужен. Но, люди, к сожалению, живые, и, возможно, вы были под таким стрессом от подаренного вам пингвина, что плохо соображали.
А с точки зрения «деловой логики», возможно, вы скажете, что мне надо было называть цену за все изделие, а потом настаивать на ней.
Но факт остается фактом. Именно так работает человеческое мышление — немонотонно.
Классическая логика монотонна. Если вы сделали какой-то вывод, то никакая дополнительная информация в рамках классической логике этот вывод не изменит.
Но в жизни вы никогда не получите полной информации, чтобы принять «абсолютное решение». А решения принимать надо. Поэтому человеческая психика и принимает решения на основании неполных, неточных, возможно, даже, ошибочных ММ. Оставляя возможность их коррекции в случае появления новой существенной информации.
Услышав в бытовой ситуации, что у вас есть птица, даже орнитолог может построить ММ, в которой вам нужна клетка с потолком. Но, узнав, что это пингвин, как ни в чем не бывало откорректирует свою ММ и придет к противоположному решению, что в клетке с потолком необходимости нет.
В менеджменте есть поговорка: «Лучше плохое решение, чем никакого». Последствия плохого (то есть принятого на основе неточной или неверной ММ) решения еще можно исправить, но, если вы медлите с действием (или осознанным бездействием) на основании хоть какого-то решения, то подчиненным, партнерам и другим влияющим лицам трудно вас понять. Они также замирают, и вы упускаете ситуацию. Если же им ясно ваше решение, они принимают свои решения, подключая свои ресурсы для поддержки вашего.
Поэтому чаще всего управленческие проблемы возникают не из-за неточности ММ, а из-за их несогласованности у различных влияющих лиц.
Скажем, в примере «Кобылья модель мира» искушенный в построении ММ читатель может насчитать большее количество элементов, например, Кобыла, Нос и Хвост по отдельности. Так же и большее количество отношений. На то это и модель.
Это вечный вопрос в команде руководителей: найти баланс между детализированностью и/или точностью ММ и скоростью принятия на ее основе решений. Но чтобы в решении принимали участие все члены команды, какой бы хорошей или плохой ни была ММ, главное, чтобы она была согласована всеми членами команды.
Эффективное мышление
Мышление по моему определению — это психическая активность по построению ММ, производству выводов и принятию решений на их основе.[1]
Чтобы мыслить эффективно, полезно:
1. Очертить множество объектов вашего мышления — элементов и отношений между ними в используемой вами ММ. Например, вы решаете помыслить о формах и способах мотивирующего воздействия на подчиненных, включая, стимулы, обучение, лидерство... Но при этом вы решаете оставить в стороне формы контроля.
2. Дать ясные определения как каждому элементу. Например, если вы решили помыслить о лидерстве, вы сначала понимаете, что именно подразумеваете под «лидерством» — даете ему определение.
Определение — это такое описание объекта, которое помогает выделить его среди всего остального. Например, если вы скажете, что "лидерство — это воздействие на людей, побуждающее их к достижению общей цели, учитывающее индивидуальные особенности личности«[2], то не сможете отличить лидерство от выписывания подчиненным премий и раздачи других поощрений с учетом их личностных особенностей. Возможно, это вы тоже называете лидерством. Тогда проблем нет. Но, если лидерство для вас это что-то нефинансовое, нематериальное, то вы дали никуда не годное определение.
Вот почему при развитии мышления руководителя так много внимания я уделяю терминам, понятиям и определениям.
3. Решить, какие именно отношения между ними вы рассматриваете. Например, рассматриваете ли вы причинно-следственные связи или только временные и корреляционные отношения.
Разумеется, возможно рассматривать сразу все возможные элементы и все возможные отношения между ними, да еще не давать ничему ясных определений. Но это будет неэффективно, так, во-первых, вы просто будете плодить и плодить «новые сущности» и не придете ни к какому окончательному результату, а во-вторых, вам будет очень трудно, если совсем не возможно, донести до других как логику своего мышления, так и обосновать полученные результаты. Может даже подвергнитесь опасности получить ярлык шизофреника.
Виды мышления
В зависимости от того, какие элементы и отношения между ними вы выбираете, вы включаете разные виды мышления. Из всего богатого разнообразия видов мышления для руководителя важны следующие:
Управленческое мышление концентрируется на желаемом результате и его отношениях с тем, что необходимо для его достижения. К управленческому мышлению относятся такие его подвиды как: стратегическое, тактическое и ресурсное мышление.
Аффективное — на эмоциональных элементах (самого человека и тех, с кем он взаимодействует) и их отношениях со всем остальным, например, с поведением. Если у вас не развито аффективное мышление, вы не сможете быть продуктивным и эффективным в любых человеческих отношениях, тем более, в управлении.
Чтобы не путаться в терминологии, я, как и ранее[3], вслед за Спинозой объединительно говорю об аффектах, понимая под ними «состояния тела, которые увеличивают или уменьшают способность самого тела к действию..., а вместе с тем и идеи этих состояний»[4], не различая строго эмоции, чувства, переживания и т. п. между собой. Прилагательное «эмоциональный» использую как синоним слова «аффективный» и лишь во избежание загроможденности текста однокоренными словами.[5]
Критическое — на адекватности выделения именно этих элементов и именно этих отношений.
Системное — на обнаружении всех значимых элементов и отношений.
В соответствии со СкорДис-подходом эти четыре вида мышления располагаются следующим образом:
Рис. 1. Виды мышления руководителя
«А где же, — спросите вы, — творческое мышление, которое концентрируется на обнаружении неочевидных, новых элементов и отношений? Разве оно не нужно руководителю?»
Конечно нужно, особенно в предпринимательстве. Но из практики работы с руководителями — индивидуально и с командами — я вижу, что развитие у руководителей творческого, креативного мышления при недостаточности у них управленческого, системного, аффективного и критического сводится к их отрыву от реальности и уходу в прожектерство.
Само по себе творческое, креативное мышление полезно развивать у специалистов — дизайнеров, программистов, маркетологов... И именно в их сфере деятельности.
Руководитель же при достаточной развитости у них управленческого, системного, аффективного и критического мышления овладевает творческим, креативным автоматически. Системное, аффективное и критическое мышление обеспечивают его массой неочевидных, новых элементов и отношений. А управленческое — драйвом в концентрации на них.
Так что не тратьте зря время на обычно используемые в «тренингах по творческому, критическому мышлению» оторванные от жизни игрушки и игры.
Примечания
[1] Основная практическая польза от мышления не в том, что вы обязательно придете к правильному решению. В управлении, бизнесе правильных решений не бывает! Бывают лишь правильно принятые решения. Но об этом позже. — Мышление помогает обнаружить то, что НЕ нужно делать, на чем НЕ надо концентрироваться, на что НЕ стоит тратить свои ресурсы.
[2] Одно из первых определений, выскочивших при поиске в интернете.
[3] Аминов Н. А., Молоканов М. В. Некоторые вопросы логического анализа аффективных пространств// Искусственный интеллект и проблемы организации знаний/ Ред. В. Н. Садовский, В. Н. Костюк. — М.: ВНИИСИ, 1991. — С. 68-73.
[4] Спиноза Б. О происхождении и природе аффектов// Психология эмоций. Тексты/ Ред. В. К.Вилюнас, Ю. Б. Гиппенрейтер. — М.: МГУ, 1984. — С. 29-46.
[5] И да, я знаю, что такое аффективное мышление в психиатрии.
Михаил Молоканов, международный эксперт по лидерству и сотрудничеству команд топ-менеджеров, эксперт Brainity
| Оценка материала: | (1) |
На данный момент нет комментария к этому материалу.