О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 57.2721
EUR ЦБ 67.3577
 
Погода:
+11
°C
облачно с прояснениями
 
Пробки:
1 
На дорогах свободно
18:33 / 26.08.2015

Что делать с отсутствием энергии у управленцев?

За последний год мы встретили несколько компаний (точнее их руководителей), которые ссылались на отсутствие энергии и самостоятельности у управленцев...

A A A
Что делать с отсутствием энергии у управленцев?

За последний год мы встретили несколько компаний (точнее их руководителей), которые ссылались на отсутствие энергии и самостоятельности у управленцев. Они жаловались на отсутствие общего языка, необходимость проталкивать новые идеи и постоянные миссионерские попытки руководителей структурных подразделений изменить бизнес. Руководители, беседовавшие с нами, останавливались, как правило на нескольких вариантах решений:

1. Провести тренинг по командообразованию среди руководителей структурных подразделений;
2. Быстро внедрить какую-нибудь систему мотивации, завязанную на результат (как вариант — срочно сменить HR или вменить ему в обязанности проводить оценку руководителей и добиваться результатов);
3. Изменить оргструктуру так, чтобы переподчинение спровоцировало более сильного руководителя структурного подразделения на действия

Безусловно, мы терпеливо приводим аргументы против каждого из пунктов:

— Командная спайка — это хорошо. Но что, если руководители структурных подразделения находятся в ситуации сырых бизнес-процессов, у них труд не нормирован, людей не хватает, они не очень понимают, чего от них ждут и привыкли подхватывать все «косяки» за своими сотрудниками. Что, если им не хватает компетентности в управлении подразделениями? Как они будут жить после командообразующих игр на тему добычи алмазов, деления наследства, строительства самолетов и пр.? Они увидят свои слабые и сильные стороны, они ощутят причастность и получат опыт взаимной поддержки... А теперь представьте, что люди, у которых улучшились отношения между собой, возвращаются к панели управления своим подразделением и по-прежнему не понимают, как лучше организовать деятельность подразделения, что такой нормирование и пр. Я люблю тренинги по командообразованию, я верю в их силу, но там, где базовые управленческие вещи решены.

— HR — это очень важная функция в компании. Если во главе HR стоит рациональный, прагматичный, опытный, в меру теплый человек — это счастье для компании. Но может ли HR отвечать за результаты, которые руководители структурных подразделений генерируют для бизнеса? Есть ли на свете такая система мотивации, которая бы предъявляла человеку нужный результат и бонусы за него и человек сразу бы понимал, что, как и когда делать, с кем взаимодействовать и пр.? Ах, да, она есть. Например, в сказке «Молодильные Яблоки» или «Конек-Горбунок». Но и там к системе мотивации прилагались опытные коучи, которые знали алгоритмы решения профессиональных ситуаций, а не просто умели навести туман психологизма.

— Ей богу, программы MBA должны добиваться от своих слушателей заучивания правил менеджмента наизусть. Размывание ответственности, поломки в процессах, «подковерные» игры в компании — все это последствия от того, что менеджмент не выучил базовое правило. Оно гласит: «сначала функция — потом структура!». Прежде чем что-то менять в структуре, руководитель должен ответить себе на вопрос «выполнение каких задач\достижение каких результатов мне необходимо поддержать? Как я могу это сделать, за счет каких вариантов действий?»

Ну хорошо, все предложения главного руководителя аргументировано отклонены, статус кво на данную минуту сохранен. Но что дальше? А дальше должны произойти простые вещи:

1. Нужно понять, что понимают руководители структурных подразделений про текущую ситуацию. Для этого достаточно задать им два вопроса: «к каким результатам Вы идете?» и «чего Вам не хватает для достижения цели?»
2. Нужно напечатать их ответы, чтобы увидеть всю картину
3. Нужно определить что происходит на самом деле.

Наша практика показывает, что происходить могут следующие вещи:

— Разные картины относительно целей и результатов. Это сигнал о несогласованности уровней управления. Самое время вернуться на уровень целеполагания и увязать цели подразделений.
— Отсутствие функциональных стратегий. То есть списки дел есть, а генеральной линии, ради которой эти дела нужно делать — нет. Это сигнал о том, что пора зафиксировать функциональные стратегии, отталкиваясь от общей.
— В одном из подразделений идут позитивные изменения, тогда как в другом — болото. Это сигнал о том, что развитие в компании неравномерное и пора заниматься «узкими» местами.

Может быть и что-то другое, конечно. Может быть просто энергии не хватает, может быть рынок подводит... Но мы, консультанты, материальны. Мы верим, что эффективность всегда запрятана в рабочем поведении и согласованности целей. Она всегда внутри нас!

Елена Малькова, эксперт Brainity

 
Количество просмотров: 796
 
A A A
Оценка материала:
(2)
Все материалы


Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью
Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
Аудитория
Гости
Даша Богачкина руководитель отдела PR  и продвижения Brainity
Влад Давыдов и Нина Филоненко
Яна Федорова, главный редактор Brainity, руководитель проекта
Иван Тонких, создатель и руководитель интернет-проекта «Один дома»
Нина Филоненко
Аудитория
 
Rambler's Top100