О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 58.7082
EUR ЦБ 69.4048
 
Погода:
-1
°C
облачно
 
Пробки:
1 
На дорогах свободно
17:39 / 05.12.2017

Формальное и неформальное лидерство: конфликт реального и номинального

Уверена, что готовыми лидерами все же не рождаются, но рождаются с определенными качествами, необходимыми для того, чтобы стать лидером...

A A A
Формальное и неформальное лидерство: конфликт реального и номинального

Борьба за лидерство сопровождала человечество с первых дней его существования. Лидерами становятся или рождаются? Что делать руководителю, если он обнаруживает, что его распоряжения хронически не выполняются, а коллектив выказывает неповиновение? В этой колонке мне бы хотелось поговорить о проблеме формального и неформального лидерства в трудовом коллективе, которая в последнее время становится все более актуальна.

Недоказуемо, но факт

Слово «лидер» в переводе с английского (leader) означает ведущий, первый, идущий впереди, то есть это лицо, пользующееся в организации большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия. Уверена, что готовыми лидерами все же не рождаются, но рождаются с определенными качествами, необходимыми для того, чтобы стать лидером. Недостающие навыки приобретаются будущим лидером под влиянием определенных условий жизни и характера воспитания. В среде специалистов распространено мнение, что по мере взросления и приобретения опыта у человека постепенно повышается способность лидировать.

В зависимости от конкретных целей, которые ставит перед собой компания и организация, ей требуются разные типы лидеров. Например, если компания оказалась в кризисной ситуации или проводит политику агрессивного роста, то ей скорее нужен будет человек решительный, харизматичный, способный действовать на грани фола и принимать быстрые решения. В ситуации же поступательного развития подобные люди оказываются малоэффективны, а иногда и просто вредны — для этого периода жизни компании больше подойдет человек спокойный, дипломатичный и трудолюбивый.

Вообще, в теории различают три типа лидеров — авторитарный, демократичный и либеральный, каждому из которых присущи определенные методы управления. Однако, на практике, вопреки распространенному мнению, даже авторитарный лидер для того, чтобы добиваться высоких результатов, вынужден время от времени становиться демократом.

Сам по себе феномен лидерства до сих пор является предметом многих дискуссий. К примеру, сторонники «Теории великих людей» убеждены, что человек, который обладает определенным набором личностных черт, будет хорошим лидером независимо от характера ситуации, в которой он находится. В то же время множество специальных исследований так и не смогли обнаружить здесь каких-либо сильных взаимосвязей. Те «настоящие» лидеры, которых приходилось наблюдать мне, были довольно умны и энергичны, общительны и доброжелательны, а кроме того, все они были очень амбициозны. Думаю, что совокупность этих качеств и позволила им найти взаимопонимание с коллективом и установить доверительные отношения с ним.

Кто старше, тот и главнее

Лидеры могут быть двух видов — формальные (когда процесс влияния на людей происходит с позиции занимаемой должности) и неформальные (когда процесс влияния осуществляется, прежде всего, при помощи собственного авторитета). Иначе говоря, формальное лидерство определяется обязанностями и положением человека в организации, а неформальное — его личными данными, опытом и прочими качествами, присущими только ему. Большая удача, если одному человеку удается совместить этих двух лидеров в себе. Однако может быть и ситуация, при которой руководитель отдела, департамента, управления и т.п. является лишь формальным лидером, в то время как его заместитель оказывается реальным лидером, «серым кардиналом». В условиях кадрового дефицита, который, к слову, с каждым годом становится все более ощутимым, подобные ситуации в среде менеджеров среднего звена и топ-менеджмента довольно распространены.

Чаще всего появление в коллективе двух лидеров возникает в результате неверного разделения труда и зоны ответственности. Например, для государственных организаций в порядке вещей ситуация, когда человек получает руководящий пост по выслуге лет. В коммерческих компаниях нередко практикуется прием на руководящие посты специалистов по рекомендациям одного из топ-менеджеров фирмы. Бывает и так, что личные амбиции того или иного сотрудника простираются за гранью видения руководством компании его места в производственной иерархии.

Неудивительно если в компании, чей коллектив сформирован неверной кадровой политикой, возникнет межличностный конфликт, так как ответственный за работу собственного подразделения номинальный руководитель оказывается не в состоянии контролировать рабочий процесс, поскольку «серый кардинал» имеет рычаги по-своему пересматривать его. Все дело в сильных взаимозависимостях, когда не только подчиненные зависят от своего руководителя, но и руководитель начинает ощутимо зависеть от одного из своих подчиненных. Более того, рядовые члены коллектива также могут оказаться в зависимости от «серого кардинала», в таком случае им приходится действовать фактически в условиях нахождения между двух огней. Ситуация может дойти до абсурда, поскольку с формального лидера ответственность за результаты работы подразделения вовсе не снимается. В конце концов работа окончательно расстраивается: поведение всех сотрудников, включая и обоих лидеров, начинает диктоваться в том числе и страхом, возникает кадровая текучка и, как следствие, финансовые убытки у предприятия.

Профилактика — лучшее лекарство от болезни

Если ситуация дошла до открытого конфликта, то единственный путь ее разрешения, как правило, силовой, то есть увольнение наименее ценного для компании сотрудника. Причем, такое решение может оказаться довольно ощутимым ударом для компании, если оба лидера действительно хорошие специалисты — ей понадобятся еще ресурсы на посткризисное восстановление.

Возможно ли вообще предотвратить подобные сценарии? Определенно, да. Но одним из ключевых направлений внутрикорпоративной политики на предприятии должно стать не только привитие коллективу уважения к высшему руководству, но и тщательный подбор на руководящие посты людей, способных как отлично выполнять поставленные задачи, так и вести за собой коллектив.

Причем наиболее эффективными эти меры будут, если во главу угла будет поставлен принцип честной конкуренции кандидатов за вакантное место, поскольку тогда повышается вероятность объективной оценки как потенциала менеджера, так и его лидерских качеств, а перекосы в сторону лояльности существенно нивелируется. Кроме того, необходимо понимать ценности каждого сотрудника и источник создания микроклимата, его особенности.

Командовать парадом буду я

Любая компания состоит из подразделений, наделенных определенным функционалом. Условно их можно разделить на виды: продающие (те, что приносят доход компании) и бэк-офис (те, что обеспечивают бесперебойную работу продающим подразделениям). К бэк-офису относятся финансовая служба, юридическая служба, служба безопасности и т.п. Причем бэк-офис выступает еще и своеобразным ограничителем для продающих подразделений, когда, например, отдел развития обязан обосновать финансовому запрашиваемый бюджет, а юридическая служба заблокирует подписание контракта с новым клиентом, если в документе будут неточности и двусмысленности. Это нормальная практика, позволяющая обеспечить устойчивость фирме. Опасной представляется ситуация, если вдруг руководителем какого-либо подразделения из бэк-офиса становится человек с явными лидерскими качествами. В таком случае обычные процедурные вопросы могут стать поводом для серьезного конфликта между структурными подразделениями, поскольку руководители-лидеры уверены, что преследуют высшие цели и отстаивают интересы организации.

К сожалению, здесь грамотного подбора персонала на руководящие должности и корпоративной культуры будет недостаточно, поскольку речь идет о людях, допущенных к конфиденциальной информации компании. Тем не менее, и такой конфликт может быть улажен — через механизм третейского судьи, в роли которого, например, выступит один из топ-менеджеров компании. Но для начала третейскому судье придется добиться признания самого факта существования конфликта всеми его участниками, что совсем непростая задача. Если ему это все же удастся, то вопрос урегулирования спора и возвращения на круги своя становится делом техники.

Диляра Ермакова, Управляющий директор Банка «БЦК-Москва», эксперт Brainity

 
Количество просмотров: 2505
 
A A A
Оценка материала:
(1)
Все материалы


Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью
Материалы по теме:
Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
_MG_2160
DSC_4489
Юлия Солодова,компания Мегатекст
_MG_3973
IMG_2381
_MG_4019
Гости Brainity
Обсуждение
 
Rambler's Top100