О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 62.8666
EUR ЦБ 70.7941
 
Погода:
+16
°C
облачно с прояснениями
 
Пробки:
2 
Дороги почти свободны
23:10 / 18.06.2019

Практика решений глав компаний

«Принять решение» для многих управленцев означает решить «да» или «нет». Совсем редко — сгенерировать один или несколько не очевидных новых вариантов

A A A
Практика решений глав компаний

«Принять решение» для многих управленцев означает решить «да» или «нет». В более сложных случаях, может быть, выбрать из нескольких возможных вариантов. И совсем редко — сгенерировать один или несколько не очевидных новых.

Но в условиях высокой неопределенности, особенно при большом количестве влияющих лиц, при командных решениях, начинать нужно из самой глубины — с анализа текущей ситуации. С понимания того, откуда вообще взялась сейчас идея о том, что нужно принимать какое-либо решение.

И крайне важно, чтобы такое понимание было выработано и согласовано всеми влияющими лицами. Если у них будет разное представление о том, какие именно болевые точки, узкие горлышки в настоящем подталкивают к принятию решения, им будет крайне сложно, если вообще возможно, договориться о будущем. О том, какие варианты есть для реализации, какой из них лучший и как именно нужно его реализовывать.

Я каждый раз вижу это на сессиях стратегического диагностического согласования STRADIS, когда один из топов, особенно из тех, в чьей зоне ответственности есть объемы продаж, пытается побыстрее закончить любое обсуждение. «Все уже понятно! Когда действовать начнем? Или хотя бы план действий согласуем?»

Да, старая управленческая поговорка: «Лучше плохое решение, чем никакого» вполне прагматична. Если вы зависаете с принятием решения, которое можете принять только вы, то этим парализуете работу всей организации и ослабляете ее способность использовать возможности и нейтрализовывать угрозы, идущие из внешней среды. Но когда у вас есть возможность и необходимость привлечь к принятию решения других, этим надо воспользоваться хотя бы для получения другого взгляда на сложившуюся управленческую ситуацию.

Но бесполезно что-либо обсуждать с тем, кому уже «все понятно», кто уже сгорает от нетерпения действовать. Если взрослый человек уже пришел к выводу о том, «как оно должно быть», переубеждать его — напрасная трата времени.

Чтобы наладить с ним продуктивный реальный взаимопонимающий диалог, обсуждение нужно начать с текущей ситуации, с болевых точек и бутылочных горлышек в ней. И лишь потом переходить к возможным вариантам решения, затем к выбору наилучшего и лишь в конце к плану его реализации. В точном соответствии со схемой из книги «Управленческий спецназ. Мини-энциклопедия».

unnamed.jpg

Если принятие сложных и стратегических решений ваша реальность, то на Практике Решений Глав Компаний начиная с 1 июля вы сможете:
— плотно и комплексно прорабатывать все аспекты ваших текущих решений,
— оттачивать навыки правильного принятия решений, рассматривать ситуации со всех сторон, 

— подготовиться принятию будущих сложных и срочных решений.

Присоединяйтесь

Михаил Молоканов, международный эксперт по лидерству и сотрудничеству команд топ-менеджеров, эксперт Brainity

 
Количество просмотров: 668
 
A A A
Оценка материала:
(1)
Все материалы


Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью
Материалы по теме:
Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
Гости
_MG_2229
презентация  Андрея Баранова
_MG_3977
Перед началом
начало
Спикеры мероприятия
Статуэтки
 
Rambler's Top100