О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 76.3545
EUR ЦБ 89.2508
 
Погода:
+18
°C
облачно
 
Пробки:
8 
Многокилометровые пробки
16:49 / 04.02.2011

Идентификация проблем в системе деятельности организации

Руководители часто утверждают, что они знают свои организационные болезни. Но стоит эксперту Brainity Геннадию Чернецову спросить, а что именно они знают, как вслед за этим следует продолжительная пауза

A A A
Идентификация проблем в системе деятельности организации

Успешная организация не обязательно здорова

Люди редко называют свою организацию успешной? Что мы вообще подразумеваем под словом «успешная организация»? И если мы хотим это узнать, тогда нам необходимо провести оценку ее функциональных возможностей? Что же мы обычно делаем, когда ощущаем, что ряд таких функций, как управление проектами, планирование, логистика, продажи, управление персоналом и другие, не отвечают нашим требованиям? Ответы дальше.

Почему мы обязательно должны быть озабочены восстановлением функциональных возможностей организации или лечением организационных болезней? Давайте определим организационные болезни как ситуации, в которых:

• Некоторые части организации не выполняет свои функции согласно требованиям.
• Некоторые из процессов организации постоянно не отвечают требованиям.
• Некоторыми целями неоднократно пренебрегают в процессе принятия решения.

У организационных болезней есть заметные признаки

Многие проблемы организации существуют длительное время, поэтому к их существованию постепенно все привыкают, а сотрудники адаптируются и ведут себя соответствующим образом. Мы называем такие заметные образцы поведения, связанного с наличием скрытых проблем, признаками или симптомами. Чаще такие признаки называются «нежелательными эффектами в системе деятельности», например:

• Наши проекты постоянно опаздывают.
• Мы не можем нанять квалифицированный персонал.
• Мы платим зарплату за счет кредитов.
• Наша организационная структура постоянно пересматривается.

Наш диагноз организационного здоровья состоит в первую очередь из наблюдения совокупности различных признаков-симптомов в той части организации, где мы ощущаем сбой. Мы также знаем, что структуры и системы обычно имеют тенденцию увековечивать проблему. Все настолько привыкают к ее существованию, что просто перестают замечать.

Комбинация признаков организационной болезни указывает нам на наличие определенных ограничений или проблем (болезни) в системе деятельности. Диагноз организационного здоровья предусматривает, таким образом, сбор данных о нежелательных эффектах с целью идентификации и анализа организационных болезней. Чтобы «лечить» болезнь, после установления ее природы нам нужно определить причину ее возникновения. Но об этом позже, потому что нам необходимо прежде выбрать некие критерии оценки здоровья организации, а уж потом приобрести способности к диагностике.

Критерии оценки здоровья организации

У каждой организации могут быть свои критерии оценки здоровья организации, но я приведу лишь пять типовых:

• Чувство гордости сотрудников за принадлежность к данной организации.
• Баланс профессиональной и частной жизни сотрудников.
• Удовлетворение покупателей.
• Рост и развитие организации:
o болезнь организации ― застой;
o болезнь ― недостаточное взаимодействие с окружающей средой.
• Существование организации в гармонии с окружающей средой.

Нам остается выбрать одни из критериев и посмотреть, какие типовые организационные болезни встречаются в практике, а также определить признаки-симптомы наличия неудовлетворительного положения дел в системе деятельности (болезни).

Критерий «Рост и развитие организации». Типовые болезни

Хотя критериев пять, я рассмотрю здесь один из наиболее интересных для нас критериев — рост и развитие организации. Разумеется, что уровень наших амбиций по поводу роста и развития — это необходимое условие для здоровья организации.

Рост, в нашем случае означает, что ресурсы организации значительно увеличиваются (метрики: доход, доля рынка). Развитие включает три фазы: идентификация новых выборов, приобретение новых ресурсов или навыков, чтобы получить возможность воплощения новых выборов, и наличие некоторой свободы в их реализации (например, способности к управлению проектами изменений). Развитие обычно обозначается такими признаками, как расширение номенклатуры изделий или инвестициями в новые зоны деятельности, инновации. Если развитие успешно, то оно непременно приводит к росту организации.

Болезнь организации: застой

Нехватка роста организации в течение долгого времени приводит к застою. Игнорирование комплексности окружающей среды или новых вызовов приводит к «ограниченному видению», которое накладывает запрет на развитие. Застой — мы очень довольны нашим способом функционирования или текущим состоянием дел. Застой — нехватка развития и роста организации в течение долгого времени. Если организация не хочет расти дальше, не хочет учиться или испытать новые технологии, а лишь пытается поддержать свое существование, она уже начинает уменьшаться. Нехватка амбиций к росту и развитию любой живой системы — признак плохого здоровья.

Признаки или нежелательные эффекты болезни «Застой»:

• Обычные, рутинные действия составляют все операции.
• Одни и те же продукты выпускаются длительное время (машина марки ВАЗ).
• Малый объем средств, выделяемых на инновации.
• Организация имеет несколько предсказуемых клиентов и редко приобретает новых.
• Есть много явно измученных людей. Они устали от того, что они делают.

Потенциальные причины возникновения болезни «Застой»:

• Существуют опасения, что рост неуправляем. Например, руководители чувствуют, что они могут успешно управлять данной стадией (траектория стационарного развития), но не могут успешно управлять стратегическими изменениями (этапы: оценка текущего состояния; формирование видения; подготовка организации к изменениям; создание плана изменения; воплощение изменения; управление переходом организации в новое состояние и т. д.).
• Подход к оценке текущей ситуации: «не раскачивайте лодку, а то мы можем потерять то, что уже имеем».
• Персональный опыт руководителя достиг своего предела.
• Нет новых, честолюбивых руководителей в ключевых позициях, или если они есть, то они не имеют достаточного количества влияния.
• Ключевой руководитель готовится к отставке и уходу на пенсию.
• Отсутствие навыков и способностей к управлению изменениями и инновациями.

Очевидно, что знание и понимание нежелательных эффектов в системе деятельности позволяет нам классифицировать организационную болезнь. Это в свою очередь дает нам возможность разработки вмешательств (интервенций) на уровне личности, группы, организации в целом. Напомню вопрос: почему мы обязательно должны быть озабочены восстановлением функциональных возможностей организации или лечением организационных болезней?

Когда проблемы становятся злыми, они становятся организационной болезнью

Ничего не случится, если я назову злую проблему корневой проблемой. Теория ограничений утверждает, что существование такого типа проблем поддерживает существование 60–80% всех нежелательных эффектов в системе деятельности. Если организация не видит этих проблем, не может их идентифицировать, не обращает внимания на эти проблемы, они становятся острыми. Я утверждаю, что мы можем исследовать их аналитически, опираясь на выборку и описание нежелательных эффектов в системе деятельности. Алгоритм здесь достаточно простой:

• Выявление зоны организации, в которой заметен сбой в системе деятельности.
• Сбор данных о различаемых нежелательных эффектах в системе деятельности.
• Построение диаграммы «причинно-следственные связи» между признаками.
• Выявление скрытых или дополнительных причин или корневых проблем.
• Достижение согласия участников по причинам и проблемам (болезням).

Инструмент для выявления корневых проблем совсем не простой — это логический процесс мышления, который разработан в Теории ограничений. Но метод очень быстро работает. Одной или двух недель бывает достаточно, чтобы получить оценку текущей ситуации.

Фундаментальные причины организационных болезней и их происхождение

Чтобы систематизировать процесс обработки болезни организации, мы должны разъяснить причину ее возникновения. В практике мы можем обнаружить несколько первопричин (обычно невидимы для функциональных менеджеров), а вот теория подсказывает, что у причин организационных болезней есть, помимо этого, три типовых источника происхождения:

• Причина болезни организации может быть связана с характером, индивидуальностью и системой веры ключевых игроков, которые стали лидерами организации. Определенные наборы ценностей, вероятно, приведут к определенным структурным или культурным причинам, вызывая появление соответствующих признаков и таким образом болезней (например, «технари» могут пренебрегать финансовым управлением или всегда стремиться иметь функциональную структуру).
• Причина болезни организации может быть связана «с историей рождения». Трудности в процессе построения бизнеса могут породить длительные последствия. Недостаток ресурсов на этой стадии создает образцы поведения, которые, вероятно, будут влиять на организацию в течение долгого времени.
• Третье происхождение болезней является «экологическим». Это факторы внешнего окружения, которые воздействуют на структуру и культуру организации. Эти внешние факторы могут оказать вредное и длительное влияние на организацию.

Заключение

• Когда мы начинаем говорить о здоровье организации, то в реальности должны отслеживать определенную совокупность симптомов — нежелательных эффектов в системе деятельности.
• Злые проблемы, которые мы не видим, на которые не обращаем внимания, могут стать причиной возникновения организационных болезней.
• Каждая организационная болезнь обладает своими признаками, они поддаются идентификации при применении соответствующих методов диагностики.
• Причины возникновения организационных проблем могут существовать как на любом уровне организационной пирамиды, так и быть чисто внешними (рынки, конкуренты).
• История создания организации, особенности ее лидеров, внешнее окружение — все это вносит свой вклад в здоровье организации.
• К наиболее опасной организационной болезни можно отнести болезни: застой, узкое видение, пренебрежение к изменениям во внешней среде.
• Идентификация нежелательных эффектов в системе деятельности организации относится с точки зрения управления стратегическими изменениями к этапу «Оценка текущей ситуации».

Геннадий Чернецов, эксперт Brainity

 
Количество просмотров: 2744
 
A A A
Оценка материала:
(2)
Все материалы


Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью
Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
Знакомства после мастер-класса
Подготовка
_MG_2271
_MG_4169
_MG_2207
Геннадий Чернецов
_MG_4057
Влад Давыдов
 
Rambler's Top100