---

Человек класса Z: всегда мало

Одна из главных проблем взаимодействия сотрудника и работодателя заключается в том, что сотруднику всегда кажется, что платят слишком мало, а работодателю - что слишком много...

A

A

A

 

Претензии

 Человек класса Z считает, что не будь его, вообще ничего бы не было. Этим он отличается от продавца, который спокойно работает за процент от реализации. Сейлз понимает, что ничего нового, в сущности, он не создает, и потому в своих потребностях осознанно скромен. Получая деньги, соразмерные его навыкам и затраченному времени, он вполне довольствуется этим. 

Творец же, создавая то, что не существовало ранее, претендует на большее: «Что значат те жалкие пять (пятьдесят, пятьсот) тысяч долларов по сравнению с будущим, которое я вам сделал?» А то, что это будущее надо довести до ума, внедрить, вывести на уровень промышленного производства — эти риски и нагрузки творец не видит и нести не хочет. 

Вознаграждение

Оплата труда творца является серьезнейшей проблемой развивающих систем. Единственная форма оплаты труда, которую он психологически приемлет — гонорарная система, при которой размер вознаграждения исчисляется процентами от некоей базы (издержек, прибыли, оборота и т.д.). 

Согласно американскому правилу, чем выше достигаемое конкурентное преимущество, тем шире должна быть облагаемая база. Поэтому в американской практике не редкость договоры с огромными вознаграждениями, исчисляемыми как процент от оборота. В европейской и российской практике (при наличии патологической жадности российского топ-менеджмента на нынешнем этапе развития бизнеса) ожидать чего-либо, кроме деления чистой прибыли, не приходится. 

Дельцы здесь пока еще не понимают, что базу лучше оставить большой и дать маленький процент, чем наоборот — оставить базу маленькой, но пообещать от нее, например, половину. 

Ожидания

При этом нужно учитывать, что творец психологически всегда ожидает не какую-то долю, а все 100 % того, что приносит его изобретение. Несмотря на то, что материальные и человеческие ресурсы принадлежат не ему, а компании. 

От идеи до ее реализации пролегает огромный путь, причем реализацией нельзя считать точку создания продукта (как полагает творец). Реализацией необходимо считать точку возврата капитала, окупаемость. Если ее нет, ни о какой реализации речи быть не может.

Именно поэтому в нормальной системе гонорар всегда выделяется после возврата на вложенный капитал. Интересна система оплаты в книжных издательствах (которые раньше других «хлебнули каши» с творцами). В некоторых российских издательствах авторам выплачивается до 20 % оптовой цены тиража книги, но только не сразу, а в момент продажи 80 % тиража. 

Делить с творцом нужно шкуру уже убитого медведя, то есть когда в компанию пришел возврат на вложенный капитал. Однако творцы требуют, чтобы им оплачивали услуги сразу по их выполнению. Часто они не интересуются судьбой продукта: все риски по продвижению на рынок, по общению с клиентами, по работе с претензиями обычно несет делец, иначе говоря, компания. Естественно, это является перекосом и не может признаваться в качестве позитивного элемента. 

Управление

Возникает грустный итог: эффективно управлять творческой подсистемой в нехаотических системах можно только с помощью жестких контрольных механизмов и показателей, а также администраторов. Мораль — вести бизнес с творцами должен только зрелый человек очень высокого уровня, который в состоянии их и понять, и обслужить, и «прогнуть». Жесткий антрепренер, которого и любят и боятся даже самые великие актеры. 

Творчеству нужна свобода? Как раз наоборот. В тех компаниях, где запущена развивающая модель организационного поведения, где движущей силой является творчество, степенью свободы очень низка. 

На человека развивающая модель давит ничуть не меньше авторитаризма.

Александра Кочеткова, эксперт Brainity

A

A

A

Все материалы

---