О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 74.4373
EUR ЦБ 90.3743
 
Погода:
-2
°C
облачно
 
Пробки:
4 
Местами затруднения
16:47 / 26.09.2011

Что делать, если начальник другой национальности?

Brainity продолжает совместный проект с компанией  Ars Vitae - «Кросс-культурная коммуникация». Тема этой недели: «Как ужиться людям разных национальностей в одном офисе»

A A A
Что делать, если начальник другой национальности?

Элина:
Мария, добрый день! Спасибо за подробные ответы и интересный проект!
Моя ситуация такова, что мне приходится управлять, пусть небольшим, но все-таки коллективом. И так уж получилось, что моя маленькая компания интернациональна. У меня есть в штате немец, поляк, два белоруса, латыш. И если языковые барьеры мы мало-помалу преодолели, то в остальном — веселого мало. Думала, что все конфликты связаны большей частью с извечным противостоянием руководитель-подчиненный (немец — непосредственный руководитель проекта, требовательный, где-то даже деспотичный).
Никогда раньше не задумывалась, если честно, но, почитав, Ваши статьи и ответы, начала предполагать, что не все так просто. И важно, и необходимо учитывать национальные особенности моих подчиненных.

Мария Овумян

Элина, здравствуйте! Я рада, что Вам нравится проект по кросс-культурной коммуникации и надеюсь, что смогу быть полезной, отвечая на Ваш вопрос.

Хочется сразу отметить, что Ваш случай не совсем стандартный для нашей страны и, соответственно, не так много своего опыта. Поэтому, будет полезным изучить практику европейских стран и США, где, в силу объективных причин, накопился многолетний опыт управления кросс-культурными командами, и мы можем смело полагаться на него. Главное не забыть адаптировать чужой опыт к своим специфическим условиям, стилю управления, корпоративной культуре и т.д. 

Отвечая на Ваш вопрос, я хочу обсудить потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в кросс-культурных коллективах/командах и, по возможности, посмотреть, каким образом можно их избежать?

1. Коммуникация: язык и речевые обороты

Качество коммуникации можно смело назвать ключевым фактором для эффективности кросс-культурных команд. Даже если все говорят на английском, различный уровень владения, сленг и сокращения, специфическое произношение, стиль речи и даже юмор могут стать причиной для возникновения непонимания и недоразумений.

Такой риск может быть сведен к минимуму, если люди будут настроены на уточнения любой непонятной или неоднозначной информации. Наиболее эффективный способ — это уточнение с помощью парафраза и вопросов. Парафраз предполагает повторение основной мысли и уточнение через вопросы, типа: «Правильно ли я Вас понял?»

2. Стиль общения

Я думаю, стоит выделить другой аспект коммуникации: стиль и паттерны общения. В вашем случае ситуация не самая сложная, так как в коллективе собрались представители европейских стран и культур, которые имеют много общего. Однако, есть и различия, которые необходимо учитывать всем участникам коммуникации. Советую посмотреть модель Ричарда Льюиса (ссылка на мою статью: http://www.brainity.ru/business/skills/13024/), которая, в частности, показывает кому с кем легче или труднее общаться. Так вот, исходя из этой модели, в Вашем коллективе нет явной поляризации, так как большинство (поляк, два белоруса, латыш и русские) имеют черты как моноактивных, так и полиактивных культур. Это значит, что, по идее, им будет не сложно найти язык как с моноактивными людьми (самым ярким представителем моноактивной культуры как раз являются немцы, швейцарцы), так и с полиактивными (самым ярким представитями полиактивной культуры являются итальянцы, бразильцы, испанцы и т.д.). А вот немцу, может быть не совсем легко адаптироваться к проявлениям полиактивной культуры, тем более на работе.

Для наглядности приведу один пример различий. Полиактивные люди могут общаться на личные темы во время работы (у них личное и профессиональное часто смешано), а вот немцы максимально четко разграничивают работу и социальную жизнь и обсуждение личных вопросов в рабочее время для них не приемлемо, не говоря уже о шутках и анекдотах, без которых не выдержит и дня среднестатистический российский коллектив. Плюс ко всему, немцы считают, что они самые организованные и эффективные в работе, что их подходы самые правильные, и обычно открыто критикуют все, что не соответствует их представлениям о стандартах качества и организации труда. Не трудно представить какие трудности в коммуникации могут возникнуть между Вашими сотрудниками. А это, всего лишь один гипотетический пример из великого множества возможных. Поэтому, очень важно не только различать основные корсс-культурные характеристики сотрудников (это можно сделать с помощью теста, вот ссылка: http://www.arsvitae.ru/articles/314/112/razgadaika.html), но и пойти дальше и изучить индивидуальный стиль общения каждого сотрудника и найти к нему особенный подход. Однако, один руководитель, как говорится, «в поле не воин», как бы хорошо он не знал своих сотрудников, достичь синергии в интернационалцном коллективе можно ТОЛЬКО при условии, что ВСЕ члены коллектива понимают, что они разные, уважают эти различия, испытывают взаимную эмпатию и готовы адаптировать свое поведение и стиль коммуникации. Опыт показал, что получить такой результат можно через обучение, целью которого будет в первую очередь работа над установками и стереотипами. Только после внутреннего переосмысления можно начать повышать кросс-культурную компетентность и давать конкретные инструменты для эффективной коммуникации.

3. Деловая культура: стиль работы

Согласно Гирту Хофстеде, можно выделить четыре параметра деловой культуры: 1. Индивидуализм-коллективизм, 2. Дистанция власти, 3. Женственность — мужественность, 4. Неприятие неопределенности. 

Сейчас, предлагаю рассмотреть первый параметр (Индивидуализм-коллективизм), для того, чтобы увидеть о каких различиях в деловой культуре идет речь и подумать как можно применить эти знания. 

Итак, в индивидуалистских культурах (Австрия, Австралия, США, Канада, Великобритания, Нидерланды, Германия) считается, что человек сам заботиться о себе, несет полную ответственность за свои действия и ожидается, что, встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы (семья, коллектив) и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять сильную лояльность по отношению к группе. 

В коллективистских же культурах (Восточное общество, Лат. Америка, Испания, Португалия, Греция, Австрия, Япония), наоборот, людям с детства прививают уважение к группам, которым они принадлежат (к семья, роду, клану или организации). Ожидается, что группа защитит своих членов и будет нести за них ответственность, если они попадут в затруднительную ситуацию. За это, они обязаны отвечать лояльностью своей группе в течение всей жизни. 

Посмотрим, какое соотношение данного параметра среди членов Вашего коллектива. Для этого мы используем индекс Хофстеде, согласно которому, индекс IDV (Индивидуальности) по странам такой:

― Германия — 67
― Эстония (предположительно и Латвия) — 60
― Польша — 60
― Россия ( предположительно и Белоруссия) — 39

Мы видим, что Германия, Латвия и Польша гораздо более склонны к индивидуализму, чем Россия и Белоруссия. Это дает дополнительные ориентиры руководителю при решении управленческих задач (таких как: адаптации системы мотивации, выбор стиля взаимодействия, создание команд и т.д.).

4. Доминирующее влияние той или иной культуры 

Есть большая вероятность того, что та часть коллектива, которая в определенной степени однородна с точки зрения кросс-культурых характеристик, может доминировать в командных процессах и даже управлять ими. Доминирующая группа, тем самым, может склонять команду/коллектив к удобным для себя решениям. Не трудно предположить насколько неблагоприятно такое «соотношение сил» может повлиять на настроения остальных членов команды/коллектива и к чему может привести такой дисбаланс. 

В Вашем случае, я бы обратила внимание на следующий потенциальный риск: 

― В случае, если большинство (склонное в равной степени к полиактивности и моноактивности), не учтет особенности типично моноактивного немца, то он может ощутить себя «изолированным». Такой дисбаланс не может не сказаться на эффективности коммуникации и взаимопонимания в коллективе.

5. Мотиваторы и ожидания от работы

Так как представители различных культур имеют различные ценности и нормы, то и стимулы в работе у них отличаются. 

Если для немца в работе важен результат, качество, прибыль, четкость, предсказуемость и т.п., то для русского процесс не менее, а может и более важен, чем результат, также как и социальное общение. 

В заключении, отмечу, что интернациональные команды, при условии четких целей, задач и эффективного управления, дают уникальные конкурентные преимущества своей компании:

― Более чуткое понимание ожиданий клиентов, партнеров из различных стран.
― Разнообразие опыта.
― Намного более высокая способность к креативным, нестандартным решениям.

Руководителю же остается обеспечить необходимый уровень кросс-культурной компетенции всего коллектива и пожинать богатые плоды скрещивания культур.

Вопросы Марии Овумян можно задать на странице спецпроекта.

 
Количество просмотров: 1791
 
A A A
Оценка материала:
(1)
Все материалы


Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью
Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
Геннадий Чернецов, Иван Овчаров
Тимур Султанов
Аудитория
Долгожданная статуэтка
_MG_4119
Гости
Наталья Феоктистова, Яна Фёдорова, Ирина Дельфей
Натали Заева, официальный фотограф премии Brainer года
 
Rambler's Top100