О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 62.6851
EUR ЦБ 72.5329
 
Погода:
+12
°C
ясно
 
Пробки:
1 
На дорогах свободно
15:05 / 01.03.2018

Денис Нежданов: Как построить эффективную систему корпоративного обучения. Примеры и готовые решения

Кейс «Вассал моего вассала», или Шесть шагов, которые перевернут ваше представление о подготовке внутренних тренеров

A A A
Денис Нежданов: Как построить эффективную систему корпоративного обучения. Примеры и готовые решения

Часто внутренние тренеры и корпоративный университет становятся инструментом экономии денег на обучении персонала. Как с водой не выплеснуть и ребенка — об этом реальный кейс бизнес-тренера и эксперта по подготовке внутренних тренеров.

Обращение

К нам обратился руководитель учебного центра федеральной телекоммуникационной компании — сотового оператора.

Проблема

В компании возникла проблема, связанная со снижением авторитета и эффективности института внутренних тренеров. Более 40 внутренних тренеров работают, не покладая рук, ног и головы денно и нощно, обучают, аттестуют, проводят «разбор полетов» с тысячами руководителей и специалистов предприятия. Но со временем переход на внутреннее обучение, сэкономивший предприятию миллионы, стал провоцировать нелояльность персонала, текучку кадров, неблагоприятное отношение к тренерам и отдельным маркетинговым проектам, согласованным к внедрению руководством компании.

Анализ

1.Оценка и анализ ситуации показали, что тренеры работают по устаревшим шаблонам. Стандарты и сценарии тренингов, дававшие прирост результативности ещё год-два назад, стали входить в явное противоречие с отношением клиентов, поставщиков и персонала компании.

2.Оценка знаний и навыков персонала велась «на глазок», провоцируя споры и конфликты персонала и представителей системы внутреннего обучения. Классические модели проверки знаний и навыков утратили свою актуальность.

3.Даже руководители, получающие негатив от сотрудников, ополчились на этот прогрессивный, казалось бы, институт внутреннего обучения.

4.Запахло тенденцией к феодальной раздробленности. Руководители захотели нанимать тренеров в филиалы по своему усмотрению, со стороны. Это напомнило Средние века и ситуацию субординационного кризиса, в рамках которого руководство компании должно было, по мнению руководителей на местах, понять, что «Вассал моего вассала — не мой вассал». Очевидно, что ситуацию необходимо было исправлять.

Правило успешного бизнеса в постсоветской России, гласившее — «Чтобы корова давала больше дешёвого молока, её нужно меньше кормить и больше доить», в какой-то момент работать перестало.

Сценарий

Первым делом мы провели разбор полётов с внутренними тренерами, уточнив, в чем они видят ключевые проблемы. Выяснилось, что основная загвоздка была в несоответствии понимания и применения методик у тренеров и соблазн выторговать себе лучшие условия у испытуемых.

Например, тренер ехал в Самару, где до него работал другой внутренний тренер, и экзамены принимались с применением разных подходов и различного отношения к делу, демонстрируемого тренерами, которые, оставаясь компетентными на бумаге, не наращивали свою фактическую квалификацию, не отвечая на запросы аудитории.

Во-вторых, была разработана стратегическая программа развития профессиональных компетенций в едином формате с применением единого подхода — Fi.S.E.Q.

Основная суть программы предполагала модерацию внутренним тренером разработки участниками тренинга коммуникативных алгоритмизированных стандартов из пяти шагов с текстовыми (вербальными) иллюстрациями решения профессиональных вопросов сотрудников предприятия во взаимодействии в клиентами, подчиненными, коллегами и т.д. на тренингах продаж, сервиса, управления.

В-третьих, все внутренние тренеры прошли подготовку по специализированным курсам:

1. Обучение продажам
2. Обучение сервису
3. Обучение оперативному управлению с целью приведения в соответствие квалификации и уровня подготовки внутренних тренеров запросам сотрудников компании.

К разработке аттестационных кейсов стали привлекаться наиболее результативные продавцы, «сервисники» и руководители среднего звена, чей персонал подлежал аттестации внутренними тренерами.

Также была внедрена практика коммуникативных поединков с целью уменьшения злоупотреблений как со стороны тренеров, так и со стороны ленивых, но конфликтных сотрудников, перекладывавших вину за не прохождение аттестации на корпоративных тренеров.

Все тренеры прошли пошаговую аттестацию по повышению тренерской квалификации на основе оценки по 30-балльной шкале, которая предусматривает повторное ее прохождение при наборе аттестуемым тренером менее 20 баллов.

Все аттестации стали проводиться по единой методике, предполагающей не столько дословное применение разработанных стандартов установления контакта с клиентами, делегирования и мотивации сотрудников и т.д., сколько демонстрацию сотрудниками по время навыковых экзаменов умений работать по пошаговому алгоритму, даже при применении альтернативных вербальных, управленческих и сервисных формулировок, рекомендованных стандартом.

Так, например, чтобы получить высшую оценку за умение работать с возражением (а именно 5-ти баллов из 5-ти возможных), нужно было проявить умение не только контраргументировать («зато у нас гарантия не год, а два»), а пошагово применить такие пункты, как:

1.Смягчение возражения.
2.Согласие с возражением.
3.Смену фокуса клиента.
4.Контраргументировать либо весомым доводом, либо большим их количеством, чем у клиента.
5.Проверить мнение клиента.

Было принято решение записывать на видео все навыковые аттестации и письменные работы с целью повышения ответственности испытуемых и предупреждения злоупотреблений властью со стороны аттестующих.

Также было принято решение о ежегодной переподготовке тренеров с целью постоянного повышения уровня квалификации и насыщения новыми знаниями.

Результат

1.Штат тренеров был сокращен на треть.
2.Две трети тренеров освоили новые (смежные) тренерские дисциплины.
3.Расширение круга тренерских компетенций и программ обеспечило самих тренеров повышением интереса к работе и помогло исключить преждевременное профессиональное выгорание, связанное с однообразием проводимых тренерами учебных курсов.
4.Снизилась на 7% текучка кадров в целом по стране.
5.Контракт был продлен с руководителем учебного центра.
6.Компания подняла в целом за один год стратегические показатели по повторным обращениям и лояльности клиентов.

Денис Нежданов, президент Корпорации бизнес-тренинга «NEZHDANOV-GROUP.ru», эксперт Brainity

 
Количество просмотров: 768
 
A A A
Оценка материала:
(2)
Все материалы


Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью
Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
Наталья Рыбакина
Евгений Феклистов
Ярослав Кабаков, ректор учебного центра «ФИНАМ»
Начало мероприятия
_MG_2125
Лариса Чугуевская (4)
IMG_2337
Влад Давыдов и Нина Филоненко
 
Rambler's Top100