О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 59.3612
EUR ЦБ 69.7197
 
Погода:
+18
°C
ясно
 
Пробки:
2 
Дороги почти свободны
16:49 / 04.07.2017

Доверие и управленческая эффективность

Доверие делает организацию более эффективной — сотрудники занимаются выполнением рабочих задач, а не растрачивают время на «политические игры»

A A A
Доверие и управленческая эффективность

Доверие делает организацию более эффективной — сотрудники занимаются выполнением рабочих задач, а не растрачивают время на «политические игры».

Если они доверяют главе компании, то как можно быстрее выполняют его указания и воплощают его идеи, а не замирают в ожидании, что «ветер переменится». И когда глава компании спрашивает их мнение, не пытаются представить все в максимально выгодном для них свете, а откровенно делятся своими идеями, обсуждают ситуацию со всех сторон, и не стараются выдать пусть бесполезное, но «абсолютно верное» решение.

Доверяя друг другу, не набрасываются на коллег за малейший промах, воспринимая его как злонамеренный, а доброжелательно помогают исправить ошибку. Они делятся друг с другом всей информацией, открыто говорят о своих трудностях и проблемах и не заметают конфликты под коврик, а вовремя обозначают и разрешают их.

Что нужно для достаточного уровня доверия в организации?

Во-первых, организационная структура должна периодически пересматриваться и оптимизироваться на предмет пересечения (или, наоборот, незакрытия) зон ответственности, недостаточности или излишка полномочий, а также адекватности при существующей зоне ответственности и полномочиях стимулов (мотивации) для каждой позиции. Ведь доверие резко ослабевает, например, когда несколько человек отвечают за одно и то же или когда с сотрудника требуют то, что в силу недостаточности полномочий от сделать никак не может.

Во-вторых, нужно разобраться, что за люди собрались в вашей организации. — Какие у них преобладают личностные особенности, ценности, устремления... Объединение большого количества людей вместе часто провоцирует их регрессию — скатывание в подростковые, а то и детские формы поведения: ябедничество, недооценку своих собственных сил и опыта, надежду, что там, «наверху» («родителям») виднее, и безопаснее ждать ясных указаний, а не действовать самостоятельно. Наиболее ценным сотрудникам поможет коуч, с остальными можно будет поработать в групповом формате, а с кем-то придется и расстаться.

В-третьих, «рыба...», ну сами знаете. Если глава компании сам не прилагает специальных усилий для укрепления доверия, то он уже подрывает его. («Если вы не бежите, то вы движетесь назад!») Что здесь работает:

1. Хотя бы раз в месяц информировать всех сотрудников о стратегии, планах и актуальных задачах компании. Даже если это стратегия, как любил говорить один мой клиент: «Нас никому не сбить с пути — нам все равно куда идти!»

2. Выполнять все обещанное и намеченное. А если не получается или отменяется (что вполне нормально в изменяющемся мире), спокойно, и желательно своевременно, информировать об этом все заинтересованные стороны.

3. Признавать свои собственные огрехи и слабости. Без фанатизма, спокойно, не слишком часто. Но, если вы будете строить из себя супермена, никто в организации не будет доверять вам. И никто никому доверять не будет—все будут знать, что самое важное в вашей компании — делать хорошую мину при плохой игре. Ведь вы же не из телевизора сотрудникам вещаете. Они вживую с вами общаются. Да и слухов никто не отменял. Так что хотя бы для слухов дайте им именно ту информацию, которой вы хотели бы чтобы они владели. У всех великих лидеров были и есть слабости, о которых знают те, кто общается с ними. Например, в армии Наполеона знали о его мучениях от геморроя, в связи с чем в походах его сопровождала ванна, в теплой воде которой он периодически находил облегчение от очередного приступа.

С чего начать выстраивание доверия в организации? С налаживания доверительного обсуждения того, что происходит в организации сейчас — какие есть ловушки, засады, сложности в свете того, какой бы хотелось видеть организацию в будущем — со стратегической диагностической сессии (СТРАДИС).

А что вы делаете для повышения уровня доверия?

Михаил Молоканов, эксперт Brainity

Впервые опубликовано в журнале «Кадровый менеджмент»

 
Количество просмотров: 481
 
A A A
Оценка материала:
(3)
Все материалы


Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью
Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
Владимир Якуба, Юлия Стоногина, Нина Филоненко
_MG_3956
_MG_2189
Ольга Юрьева - за офис! (7)
Тамара Самоделова
Антошкина Екатерина .....
Аудитория
Аудитория
 
Rambler's Top100