О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 75.7600
EUR ЦБ 89.9347
 
Погода:
+2
°C
облачно
 
Пробки:
0 
На дорогах свободно
14:58 / 21.11.2011

Идеальный баланс. Часть первая

Большинство российских компаний создали и внедрили у себя систему управления эффективностью (СУЭ). Однако лишь немногие полностью довольны ее работой

A A A
Идеальный баланс. Часть первая

Система

Претензии к системе можно услышать самые разнообразные и порой противоречивые: «субъективная», «слишком формальная», «оторванная от реальности», «переусложненная» и тому подобное. Как разработчики таких систем мы понимаем, насколько сложно и в то же время необходимо найти оптимальный баланс между разнообразными требованиями, предъявляемыми к СУЭ со стороны HR и бизнеса.

Эти требования, или параметры, могут быть изображены в виде трех шкал:

а) простая — сложная;
б) основанная на суждениях руководителей — основанная на цифрах и формулах;
в) адаптивная — стабильная.

Далее мы рассмотрим экстремальные, крайние варианты СУЭ и поговорим о том, как найти оптимальный баланс при создании и совершенствовании систем управления эффективностью.

1. Простая — сложная.

Примитивная простота. Раз в году в декабре руководители проводят обязательные встречи со своими подчиненными. По итогам встреч они заносят в форму, умещающуюся на одной странице А4, описания двух — четырех целей сотрудника на будущий год и подводят итоги достижения целей, описанных в прошлогодней форме. Особых правил для этого процесса не существует.

Оценка достижения целей — от нуля до 100 %. Премия сотрудника зависит от среднего процента выполнения целей. Если годовой премиальный фонд составлял четыре оклада, и цели в среднем выполнены на 50 %, то сотрудник получит премию, равную двум окладам. Просто, понятно и без лишних «заморочек». Легко разработать, легко внедрить.

Ограничения

Однако подобная система имеет значительные ограничения. Как быть с тем, что цели года «разнокалиберные»? Одна из них по важности перекрывает все остальные вместе взятые? Возникает необходимость вводить веса, сопоставлять цели между собой по важности. А как быть с тем, что напряженность целей различна? Чтобы перевыполнить одну цель на 20 %, не нужно особо напрягаться, а выполнить другую цель хотя бы на 95 % — подвиг. Что если сотрудник выполнил план продаж на 50 %? Это же катастрофа! А ведь он при этом получит половину от максимальной премии...

Так появляются целевые планки: «порог», «план» и «вызов». А почему цели именно такие? Как цели конкретного сотрудника связаны с целями подразделения и в конечном итоге — с целями организации? Владельцы примитивно простых систем управления эффективностью сталкиваются с подобными вопросами постоянно. Примитивные системы не отражают реалий бизнеса, а потому не мотивируют людей. Один из вариантов решения перечисленных выше проблем — вносить улучшения, создавать более совершенную систему. Однако стремление к совершенству нередко приводит к избыточной сложности.

Непостижимая сложность

Все работники разделены на восемнадцать категорий — по функциональной принадлежности и по способу, которым они вносят вклад в общий результат. Для каждой категории сотрудников существует шесть типов целей (цели, отражающие конечные результаты бизнеса; стратегические проекты; критерии качества бизнес-процессов; цели развития и т. д.). В итоге у каждого сотрудника может быть от двенадцати до двадцати целей на год. Для каждого типа показателей прописана специальная методика постановки целевых значений, расчета и оценки результатов.

Поскольку деятельность сотрудников и руководителей имеет комплексный характер, вводится поправочный коэффициент взаимного влияния: в какой мере человек отвечает за достижение результата сам, а в какой — в составе команды. В дополнение к уровню достижения целей учитываются оценки по компетенциям и соответствие корпоративным ценностям. Чтобы избежать ситуации, в которой цели сотрудников выполнены (и премия получена), а подразделение своих целей не достигло, вводится практика нормирования оценок, и... ни один сотрудник, даже самый въедливый и интеллектуально одаренный, не может разобраться во всех хитросплетениях системы управления своей эффективностью. А то, что непонятно, не мотивирует.

Баланс

Рекомендации по балансировке (шкала «простота — сложность»):

Совершенствуйте СУЭ, но не гонитесь за совершенством ради самого совершенства. Автоматизируйте, но не увлекайтесь автоматизацией. Избегайте ненужных, не приносящих ценности сложностей. Не теряйте из виду основную цель СУЭ: управлять эффективностью деятельности людей, точно выделять лучших, средних и худших, подталкивать людей добиваться того, что важно для компании.

Не пытайтесь решить все задачи управления эффективностью и мотивации для разнородных категорий сотрудников (топ-менеджеры, продавцы, бухгалтеры) путем создания единой мегасистемы. Лучше создайте три более простых СУЭ.
Создавайте и обновляйте библиотеки типовых целей и КПЭ для конкретных должностей. Это даст возможность увязать цели людей и компании и избежать сложных, разнородных формулировок и методик расчета, классифицировать и упростить многообразие.
Вместо длинных регламентов, написанных сложным, «птичьим» языком, создайте короткую и наглядную инструкцию по эксплуатации вашей СУЭ.

2. Основанная на суждениях руководителей — основанная на цифрах и формулах.

Субъективные суждения. Установление целевых значений (уровня напряженности целей) основано лишь на суждениях руководителей, выносимых без учета количественного анализа и прогнозирования. Вот как может выглядеть «анализ» объемов производства: «В прошлом году цех выпустил две тясячи изделий. Почему бы в этом году не выпустить на пять процентов больше? Или на семь процентов? Ну, на десять процентов они точно не вырастут, ведь последние три года рост составлял от четырех до шести процентов. Наверное, пять процентов будет в самый раз для уровня «план». А семь процентов пусть будет уровнем «вызов». пять процентов — это как раз столько, сколько нужно, чтобы все цеха выполнили показатель, который мне, директору завода, поставил президент холдинга». А несчастные случаи? А процент брака?

Рассуждаем аналогично. Без сомнения, среди руководителей попадаются гении, «кончиками пальцев» чувствующие производство и рынок, возможности конкретных подразделений и сотрудников и при этом достаточно устойчивые к неизбежным «воплям снизу»: «Мы не сможем столько!.. У нас это не получится! Какие пять процентов? Максимум четыре процента!» и т. п. Однако большинство руководителей подобными гениями не являются. По крайней мере, на это не следует рассчитывать.

Аналогичная ситуация может сложиться и в процессе оценки достижений, когда руководитель делает выводы о достижениях, стараясь приспособить цифры к своим суждениям о результативности людей: «Да, вы выросли на пять процентов. Но в середине года вам установили новое оборудование, которое, если бы вы его своевременно запустили, дало бы дополнительный прирост».

Менеджерам?

Системы, в которых установление и оценка целевых значений полностью отдано на откуп менеджерам, имеют два основных недостатка.

Во-первых, они провоцируют бесконечный торг «верхов» и «низов» сначала за целевые значения (ведь на их достижение завязана премия), а потом — за оценку их достижения. Не секрет, что одни руководители задают планку и оценивают достижения более строго и придирчиво, чем другие.

Во-вторых, планирование неизбежно выполняется «от достигнутого», когда в основу целеполагания закладываются данные прошлого периода без анализа рисков и возможностей внешней среды.

Даниил Мартыненко, эксперт Brainity

 
Количество просмотров: 1860
 
A A A
Оценка материала:
(1)
Все материалы


Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью
Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
IMG_2388
Никита Ларин
Овчаров Иван
Жанна Волкова (9)
Музыканты группы RadioCity
_MG_2246
Вручение призов Экспертам портала
_MG_3941
 
Rambler's Top100