О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 74.0400
EUR ЦБ 89.8475
 
Погода:
+14
°C
облачно с прояснениями, небольшой дождь
 
Пробки:
1 
На дорогах свободно
12:41 / 24.11.2011

Идеальный баланс. Часть вторая

Продолжаем исследовать систему управления эффективностью (СУЭ). Как сбалансировать систему и проектировать улучшения в СУЭ?

A A A
Идеальный баланс. Часть вторая

Продолжение. Начало здесь: http://www.brainity.ru/business/lunch/14233/

Цифры и формулы «без людей» 

Для каждой цели существует набор ключевых показателей эффективности (КПЭ). Пороговые значения, плановые значения и планка «вызов» для каждого показателя выражены в цифрах. Степень выполнения каждого КПЭ измеряется сложными математическими формулами. Для расчета по формулам используется специальное программное обеспечение. 

Процесс бизнес-планирования и последующего целеполагания опирается на «точный» количественный анализ рынка, прогноз производства и продаж. В таких системах руководители получают целевые значения от специальных (зачастую очень многочисленных) отделов планирования или стратегического анализа. 

Казалось бы, чего еще желать? Субъективности нет места. Все точно и справедливо. Однако в динамичных, быстро изменяющихся условиях математика часто дает сбой. В конце года оказывается, что целевые значения были заданы излишне консервативно или, наоборот, излишне оптимистично. 

Должностные обязанности сотрудника изменились, а формулы «не успели» за этими изменениями. Компания не угадала с прогнозом рынка, «прозевала» наступление кризиса или не смогла предвосхитить появление нового стратегического клиента с огромным запросом. Акционеры, посмотрев на математику и рассчитанные по формулам премии сотрудников, не готовы платить вопреки бизнес-логике и здравому смыслу.

В попытке удержать особо ценного сотрудника менеджмент нарушает формулы, завышает оценку достижений и платит дополнительные премии. Порой даже сотрудники бухгалтерии мотивируются по формулам, рассчитанным от экономии на затратах и налогах, что ведет к сбоям и проблемам в основном бизнесе.

Рекомендации по балансировке (шкала «суждения руководителей — цифры и формулы»): 

• Стремитесь к объективности и цифрам, но не вопреки здравому смыслу. Определите, какие показатели действительно имеет смысл устанавливать и рассчитывать по формулам, а какие лучше определять на основе менеджерского суждения. 

• Для количественных показателей создайте надежные учетные системы. Не используйте показатели, по которым вы не можете собрать точные данные о достижении. 

• Даже если целевые значения выгружаются из системы, создайте процедуру вовлечения руководителей в процесс обсуждения и «защиты» целей для их подразделений. 

• Проводите ревизию и уточнение целей и целевых значений не реже, чем один раз в полгода (при годовом цикле управления эффективностью). 

• Обеспечьте возможность «обжаловать» итоговую результативность или размер премии на уровне кадровых комитетов. На практике сотрудники и руководители не будут использовать такую возможность часто. 

3. Адаптивная — стабильная

Правила игры меняются хаотически. Под воздействием внешних и внутренних изменений в бизнесе система и ключевые правила работы в ней изменяются постоянно. Компания создала СУЭ, объяснила ее руководителям — и тут же, буквально на следующий день начала ее совершенствовать. Новые цели добавляются «по ходу дела». Целевые значения подправляются чуть ли не ежемесячно. Премиальный фонд «плывет» вслед за новым положением о системе премирования, принятым в последние два месяца года.

 Правила аттестации на новый грейд (система грейдов — это шкала уровней должностей, принятых в компании) «эволюционируют». Да так активно, что к моменту подведения итогов сотрудник понимает: те карьерные цели, к которым он стремился и которые почти выполнил, оказываются недостижимой мечтой. Или, напротив, он с грустью видит, что требования были снижены и получить следующий грейд, либо хорошую премию, можно было не особо выкладываясь. 

Подобная ситуация порождает хаос и дезориентацию, демотивирует людей, поскольку «колебания генеральной линии партии» не поддаются прогнозу и не укладываются в здравый смысл. 

Правила меняются постоянно и нередко задним числом, что заставляет сотрудников подозревать менеджмент в нечестной игре. По нашим наблюдениям, чтобы внедрить СУЭ не просто на бумаге, а в реальной деятельности руководителей, компаниям необходимо не менее двух лет. 

Первый год — тестовый. Будет много ошибок и просчетов, даже если система на бумаге казалась правильной. На второй год, если вносимые в систему изменения не приводят к ее полному реинжинирингу, а сводятся к локальным настройкам, у руководителей есть шанс поставить цели и оценить достижения с приемлемым уровнем качества. Это возможно в том случае, если в течение тестового периода компания приложила серьезные усилия, чтобы донести систему до руководителей и обучить их работать с ней.

Правила игры

Правила игры излишне ригидны. Однажды описанные правила и регламенты СУЭ, библиотеки целей и другие атрибуты системы не меняются и не настраиваются даже тогда, когда необходимость этих изменений является очевидной, или же их настройка происходит с большим опозданием. Такая ситуация типична для бюрократических компаний, в которых изменение любого регламента или правила является долгой и мучительной процедурой. 

Девиз таких компаний: «Закон может быть плох, но это закон». Это ведет к тому, что система живет лишь на бумаге, а реальное целеполагание и оценка достижений проводятся руководителями «по понятиям», в отрыве от регламентов и правил (как правило, написанных кадровиками без вовлечения руководителей). 

Руководители стараются написать обоснования оценок и премий людей, опираясь на «закон», но реально «закону» не следуют. Это приводит к дискредитации системы и самой идеи управления эффективностью в компании.

Рекомендации по балансировке (шкала «адаптивность — стабильность»): 

• Уделите достаточно времени и внимания проектированию системы. Добейтесь сбалансированного вовлечения HR и бизнеса. Привлекайте профессиональных консультантов. Учитесь на чужих ошибках. Не внедряйте «сырую» систему. 

• Постарайтесь «прожить» в системе хотя бы год без кардинальных изменений. Не меняйте принципиальные для сотрудников правила игры задним числом. 

• НR-менеджеры должны отслеживать принципиальные изменения в организационной структуре, бизнес-стратегии, модели управления бизнесом и помогать менеджменту компании в адаптации СУЭ к этим изменениям. 

• Проектируйте изменения в настройках системы заблаговременно, чтобы их можно было ввести и главное — коммуницировать руководителям сразу после подведения итогов года («в новом году будем жить чуть иначе»). 

Резюме 

Сбалансировать систему управления эффективностью непросто. Кроме того, единожды достигнутый баланс нельзя сохранить навечно: раз в два — три года необходимо проводить аудит системы и проектировать улучшения. 

Осознанный, спланированный подход к совершенствованию вашей системы управления эффективностью позволит ей стать реальным инструментом управления и ключевой точкой интеграции усилий HR и бизнеса.

Даниил Мартыненко, эксперт Brainity

 
Количество просмотров: 2186
 
A A A
Оценка материала:
(1)
Все материалы


Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью
Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
Гости
Алексей Дружинин (3)
Алиса Андреева
_MG_2246
IMG_2350
С нами всегда комфортно!
Гости
_MG_2120
 
Rambler's Top100