Идеальный баланс. Часть вторая
Продолжаем исследовать систему управления эффективностью (СУЭ). Как сбалансировать систему и проектировать улучшения в СУЭ?
Продолжение. Начало здесь:
Цифры и формулы «без людей»
Для каждой цели существует набор ключевых показателей эффективности (КПЭ). Пороговые значения, плановые значения и планка «вызов» для каждого показателя выражены в цифрах. Степень выполнения каждого КПЭ измеряется сложными математическими формулами. Для расчета по формулам используется специальное программное обеспечение.
Процесс бизнес-планирования и последующего целеполагания опирается на «точный» количественный анализ рынка, прогноз производства и продаж. В таких системах руководители получают целевые значения от специальных (зачастую очень многочисленных) отделов планирования или стратегического анализа.
Казалось бы, чего еще желать? Субъективности нет места. Все точно и справедливо. Однако в динамичных, быстро изменяющихся условиях математика часто дает сбой. В конце года оказывается, что целевые значения были заданы излишне консервативно или, наоборот, излишне оптимистично.
Должностные обязанности сотрудника изменились, а формулы «не успели» за этими изменениями. Компания не угадала с прогнозом рынка, «прозевала» наступление кризиса или не смогла предвосхитить появление нового стратегического клиента с огромным запросом. Акционеры, посмотрев на математику и рассчитанные по формулам премии сотрудников, не готовы платить вопреки бизнес-логике и здравому смыслу.
В попытке удержать особо ценного сотрудника менеджмент нарушает формулы, завышает оценку достижений и платит дополнительные премии. Порой даже сотрудники бухгалтерии мотивируются по формулам, рассчитанным от экономии на затратах и налогах, что ведет к сбоям и проблемам в основном бизнесе.
Рекомендации по балансировке (шкала «суждения руководителей — цифры и формулы»):
• Стремитесь к объективности и цифрам, но не вопреки здравому смыслу. Определите, какие показатели действительно имеет смысл устанавливать и рассчитывать по формулам, а какие лучше определять на основе менеджерского суждения.
• Для количественных показателей создайте надежные учетные системы. Не используйте показатели, по которым вы не можете собрать точные данные о достижении.
• Даже если целевые значения выгружаются из системы, создайте процедуру вовлечения руководителей в процесс обсуждения и «защиты» целей для их подразделений.
• Проводите ревизию и уточнение целей и целевых значений не реже, чем один раз в полгода (при годовом цикле управления эффективностью).
• Обеспечьте возможность «обжаловать» итоговую результативность или размер премии на уровне кадровых комитетов. На практике сотрудники и руководители не будут использовать такую возможность часто.
3. Адаптивная — стабильная
Правила игры меняются хаотически. Под воздействием внешних и внутренних изменений в бизнесе система и ключевые правила работы в ней изменяются постоянно. Компания создала СУЭ, объяснила ее руководителям — и тут же, буквально на следующий день начала ее совершенствовать. Новые цели добавляются «по ходу дела». Целевые значения подправляются чуть ли не ежемесячно. Премиальный фонд «плывет» вслед за новым положением о системе премирования, принятым в последние два месяца года.
Правила аттестации на новый грейд (система грейдов — это шкала уровней должностей, принятых в компании) «эволюционируют». Да так активно, что к моменту подведения итогов сотрудник понимает: те карьерные цели, к которым он стремился и которые почти выполнил, оказываются недостижимой мечтой. Или, напротив, он с грустью видит, что требования были снижены и получить следующий грейд, либо хорошую премию, можно было не особо выкладываясь.
Подобная ситуация порождает хаос и дезориентацию, демотивирует людей, поскольку «колебания генеральной линии партии» не поддаются прогнозу и не укладываются в здравый смысл.
Правила меняются постоянно и нередко задним числом, что заставляет сотрудников подозревать менеджмент в нечестной игре. По нашим наблюдениям, чтобы внедрить СУЭ не просто на бумаге, а в реальной деятельности руководителей, компаниям необходимо не менее двух лет.
Первый год — тестовый. Будет много ошибок и просчетов, даже если система на бумаге казалась правильной. На второй год, если вносимые в систему изменения не приводят к ее полному реинжинирингу, а сводятся к локальным настройкам, у руководителей есть шанс поставить цели и оценить достижения с приемлемым уровнем качества. Это возможно в том случае, если в течение тестового периода компания приложила серьезные усилия, чтобы донести систему до руководителей и обучить их работать с ней.
Правила игры
Правила игры излишне ригидны. Однажды описанные правила и регламенты СУЭ, библиотеки целей и другие атрибуты системы не меняются и не настраиваются даже тогда, когда необходимость этих изменений является очевидной, или же их настройка происходит с большим опозданием. Такая ситуация типична для бюрократических компаний, в которых изменение любого регламента или правила является долгой и мучительной процедурой.
Девиз таких компаний: «Закон может быть плох, но это закон». Это ведет к тому, что система живет лишь на бумаге, а реальное целеполагание и оценка достижений проводятся руководителями «по понятиям», в отрыве от регламентов и правил (как правило, написанных кадровиками без вовлечения руководителей).
Руководители стараются написать обоснования оценок и премий людей, опираясь на «закон», но реально «закону» не следуют. Это приводит к дискредитации системы и самой идеи управления эффективностью в компании.
Рекомендации по балансировке (шкала «адаптивность — стабильность»):
• Уделите достаточно времени и внимания проектированию системы. Добейтесь сбалансированного вовлечения HR и бизнеса. Привлекайте профессиональных консультантов. Учитесь на чужих ошибках. Не внедряйте «сырую» систему.
• Постарайтесь «прожить» в системе хотя бы год без кардинальных изменений. Не меняйте принципиальные для сотрудников правила игры задним числом.
• НR-менеджеры должны отслеживать принципиальные изменения в организационной структуре, бизнес-стратегии, модели управления бизнесом и помогать менеджменту компании в адаптации СУЭ к этим изменениям.
• Проектируйте изменения в настройках системы заблаговременно, чтобы их можно было ввести и главное — коммуницировать руководителям сразу после подведения итогов года («в новом году будем жить чуть иначе»).
Резюме
Сбалансировать систему управления эффективностью непросто. Кроме того, единожды достигнутый баланс нельзя сохранить навечно: раз в два — три года необходимо проводить аудит системы и проектировать улучшения.
Осознанный, спланированный подход к совершенствованию вашей системы управления эффективностью позволит ей стать реальным инструментом управления и ключевой точкой интеграции усилий HR и бизнеса.
, эксперт Brainity
| Оценка материала: | (1) |
На данный момент нет комментария к этому материалу.