О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 77.1780
EUR ЦБ 89.9818
 
Погода:
+23
°C
облачно с прояснениями
 
Пробки:
5 
Движение плотное
16:41 / 02.04.2010

Инновации: почему одной только идеи мало…

В истории развития компании AUTODESK, крупнейшего в мире поставщика программного обеспечения, имел место один показательный случай. Однажды руководитель компании Кэрол Бартц решила провести в своей компании ряд инноваций, но ее идея не осуществилась.

A A A
Инновации: почему одной только идеи мало…

Почему? На этот вопрос попыталась ответить бывший менеджер по развитию бизнеса Autodesk, а ныне известный разработчик бизнес-стратегий г-жа Нилофер Мерчант (Nilofer Merchant) в книге The New How: Creating Business Solutions Through Collaborative Strategy.

Как все начиналось

Когда надо сделать что-то новое, руководство ставит перед своим коллективом определенные цели и задачи. Но в большинстве случаев подобные стратегии проваливаются, так как для успешного осуществления задуманного нужен анализ реального положения вещей и оперативный обмен информацией.

Как рассказывает г-жа Мерчант, впервые с такой ситуацией она столкнулась в компании Autodesk, где занималась финансовым управлением региона Северной и Южной Америки. По ее словам, всё начиналось довольно невинно. Однажды на пороге ее кабинета появилась руководитель компании отдела и восторженно заявила: «В течение полутора лет мы решили выпустить 6 новых продуктовых линеек!»

Позже выяснилось, что Кэрол Бартц, которая, к слову сказать, на данный момент является руководителем YAHOO!, пришла к такому решению, изучив данные последнего маркетингового исследования. Именно они и привели ее к мысли, что данный стратегический шаг приведет компанию к процветанию.

Смелый замысел

Итак, имеется грандиозный замысел! Не просто несколько программных продуктов за два или три года, а целых шесть продуктовых линеек за полтора года.

Данная идея сотрясла компанию на всех уровнях. Началось прогнозирование доходов, определение индивидуальных ролей, стали разрабатываться новые схемы сбыта, проводиться маркетинговые исследования, кампании по повышению репутации компании, анализ потребительских предпочтений. В данный процесс были вовлечены сотрудники всех подразделений компании. Все начиналось просто замечательно. Но, тем не менее, у ряда менеджеров начали возникать некоторые смутные опасения, о которых они предпочитали молчать. Никто не хотел добавлять ложку дегтя в эту столь желаемую бочку меда.

Всем казалось, что руководство держит весь процесс под контролем. Кроме того, была вера в команду. Вариант провала даже не рассматривался. Руководитель компании сказала «Мы должны!», на что все остальные ответили «Мы сделаем!» Руководствуясь этой мыслью, команда компании прикладывала все усилия для того, чтобы приблизиться к желаемому.

А что в результате?

Но такому замыслу не суждено было сбыться. Подобный набор продуктовых новинок вышел на рынок лишь спустя несколько лет — и только после ряда изменений. Как заметила госпожа Мерчант, подобные ситуации в работе, к сожалению, не редкость. И ей есть с чем сравнивать. У нее за плечами многолетний опыт работы в Autodesk и сотрудничества с такими известными компаниями как Adobe, Nokia и Hewlett-Packard.

Всегда неприятно наблюдать за тем, как бизнес-стратегия начинает проваливаться. Когда несмотря на все попытки нововведений, уровень продаж не повышается, а только медленно падает. Компания начинает испытывает серьезные финансовые затруднения. Нетрудно догадаться, что же за всем этим следует. Правильно — поиск виноватого. Кто принял неправильное решение или сделал что-то не так, как требовалось.

Обвинять людей можно по многим причинам. В конце концов, никто не застрахован от ошибок. Но не люди являются ключевой причиной тому, что стратегии проваливаются. Люди — лишь часть всего динамического процесса. Неудачи не могут ограничиваться человеческими промахами, и их не удастся избежать, если заменить одного или двух сотрудников. Подобные случаи — лишь вариант комплексных проблем.

Эти проблемы будут возникать снова и снова, если не изменить подход к их решению. Почему получается так, что стратегии развития разрабатываются лишь узкой группой топ-менеджеров? Почему бы не ввести практику поощрения за личные достижения в компании? Ведь это проще и дешевле, чем поощрять сразу весь коллектив.

Лишь изучая провалы и неудачи, мы сможем понять комплексные проблемы и создать новые методы для движения вперед. И пока ответ на вопрос «КАК это сделать?» не станет ключевым в деловой деятельности, так и будут существовать определенного рода сложности между замыслом и его воплощением.

Ася Лисовская 
Количество просмотров: 502
 
A A A
Оценка материала:
Все материалы


Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью
Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
Иван Овчаров
Дарья Богачкина, руководитель  PR направления  Brainity
Пралич Виктория
Участник Пикника
_MG_2177
Наши слушатели
Евгений Феклистов
DSC_4508
 
Rambler's Top100