Как развить человеческий капитал компании? Часть четвертая
Александра Кочеткова, эксперт Brainity, профессор Президентской Академии, завершает разговор о том, что такое человеческий капитал компании, как его развить и как управлять им с пользой для бизнеса
Заключение. Часть первая — здесь. Часть вторая — здесь. Часть третья — здесь. Видеоверсия доступна по ссылке.
Искусство
Вообще, управлять творцами — искусство. Этой теме посвящено огромное количество литературы. Прямых, устойчивых советов о том, как управлять подобными работниками, наверное, два, и они очень общие:
— во-первых, управляют творцами строго и индивидуально.
Человеческий капитал не усредняется! Есть у нас есть конкретный Иванов Иван Иванович — вот вокруг него, собственно мы и пляшем.
— второе, что важно понимать — это хаотический эффект «Крылья бабочки».
Он заключается в следующем: малейшее душевное движение творца может катастрофически сказаться на компании. То есть это движение может вызывать как положительный синергетический эффект, так и отрицательный.
Задача
Мы, как управленцы, должны понимать, что наша задача — ни в коем случае не допустить отрицательного синергетического эффекта.
Потому все наши действия: и внешняя мягкость, и индивидуальная ориентация управляющего, и попытка создать некую элитарную, закрытую, особую среду — это не реверансы и приседания, с вздохами — «Ах, у нас творчество!», нет. Это — система безопасности, очень продуманная и жесткая.
Управляющий всегда будет держаться настороже, если у него в коллективе талантливые люди. Всегда. Потому что малейшее движение с такими сложными моделями может привести к тому, что вся система рухнет.
Маслоу
Абрахам Маслоу впервые описал модель организационного поведения, которая как раз и ориентирована на творцов. Речь идет о той среде, в которой они живут. Маслоу писал, что напрямую к бизнесу эта модель не может иметь никакого отношения — в связи с крайне низким уровнем управляемости и чудовищным уровнем риска.
Поэтому надо признать, что творческие коллективы чаще всего эффективны только в недрах огромного авторитарного «монстра». Эти коллективы живут в нем, как термоядерное ядро, но не могут причинить вред системе.
Вокруг них есть подсистема — это так называемые буферы. В качестве буферов могут выступать: разнообразные экспертные советы, комиссии по коммерциализации и внедрению, кружки качества и так далее, которые приводят уровень новизны и риска к нормально воспринимаемым.
Основные задачи решает на-гора корпоративный монстр, а ядро формирует будущее, работает над ним.
Понимание
Еще один важный момент: корпоративные творцы — это не люди, занимающиеся фундаментальной наукой и побочно выдающие креативные решения. Это люди, занимающиеся прикладным созданием строго того, что заказывает компания, а попутно они еще и занимаются «фундаменталкой». Это именно так, а не иначе.
На данный момент в обществе существует весьма превратное понимание творца, которое заключается вот в чем: творцу можно прийти абы кому, и делать, что захочешь, и тебя в этом должны поддерживать. В действительности такого нет.
Позиция творца должна быть совсем иная. Ты должен прийти креативно решать задачи компании.
«Самореализация»
Приведу недавний пример из собственной практики: я работала с резюме человека, претендующего на статус творца. В тексте резюме было написано: «...и моя мотивация,... и моя самореализация...» — никакого намека на решение задач компании.
Очевидно, что человек занят решением исключительно личных задач. А он очень удивлялся, что его восьмой месяц на работу не приглашают.
А вы бы позвали его на работу? Если у него «самореализация», то мне какое дело до этой самой реализации?
Моя задача — развивать бизнес через развитие личности — это да. Но моя задача — развивать бизнес через развитие личности, но не личность, а потом бизнес.
Системы
Это мы тоже понимаем с точки зрения систем. Да, подавляющее количество систем творцов не любит, потому что не могут с ними справиться. Поэтому очень часто «педалирование» творчества в резюме служит своему хозяину плохую службу.
Сейчас у нас мало культур, которые могут совладать с огромной мощностью человеческого капитала. Большое количество человеческого капитала у нас есть, но, как правило, он утекает в транснациональные, поликультурные системы, где умеют им уже научились управлять.
Очень мало систем в России, где это можно делать, поэтому творцы боятся работать у нас.
Готовность
Нельзя сказать, что Россия не готова к креативу. Дело не в России. Если бы не было креатива, то России давно бы не было, потому что креатив — это то, чем она живет ежедневно.
Если бы здесь люди не творили ежедневно, мы бы уже давно были «похоронены». Все, что у нас есть, вопреки олигарахам, вопреки всему этому кошмару — это как раз-таки креативность жителей страны.
Другое дело, что крупные российские компании не нацелены на креатив: в силу общей хаотизации внутренней среды — они не знают, куда приложить силы, не знают, что делать, у них нет механизма коммерциализации, нет понимания, как потом «отбить», капиталы.
, эксперт Brainity
| Оценка материала: | (1) |
На данный момент нет комментария к этому материалу.