О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 72.5602
EUR ЦБ 85.4614
 
Погода:
+6
°C
облачно
 
Пробки:
0 
На дорогах свободно
18:10 / 07.06.2011

Крестоносцы и ретрограды

Пробным камнем первоклассного интеллекта является способность удерживать в уме две противоположные идеи одновременно и все-таки сохранять возможность действовать. (Ф. Скотт Фицжеральд)

A A A
Крестоносцы и ретрограды

Управление полярностями, о котором я писала в начале года, продолжает открывать мне все новые и новые грани своей эффективности.

Вкратце напомню, что речь идет о так называемых «нерешаемых» раз и навсегда проблемах. В их основании лежат такие дилеммы, как: контроль или доверие, ответственность или свобода, команда или индивидуальность, стабильность или изменения и т. д. Любой руководитель постоянно сталкивается с необходимостью управления такими полярностями.

Прекрасно, когда мы знаем, что имеем дело именно с полярностью, осознаем, что у нее не может быть конечного «правильного» на все времена решения, отслеживаем «ранние сигналы» к переходу из одной части полярности в другую, и понимаем, что именно должны сделать для такого перехода. Однако, когда полярность связана не только с нашим собственным поведением, но и с поведением других людей: наших партнеров, коллег и подчиненных, — возникает еще одна очень важная деталь. А именно ― присутствие двух разнонаправленных сил, всегда противоборствующих при управлении полярностями в организациях. Важно выработать гибкий механизм управления этими силами. Речь идет о двух типах людей: «крестоносцах» и «ретроградах». Одни всегда с энтузиазмом поддерживают любые нововведения, ратуют за быстрое принятие решений, инициативны и энергичны. Другие спокойно, а иногда и просто вяло реагируют на изменения, держатся за привычные модели и процедуры, превыше всего вознося и оберегая стабильность. Узнаете? Думаю, что в любой организации есть и те, и другие. И это очень хорошо!

Говоря в терминологии управления полярностями, у каждого полюса дилеммы есть позитивные (верхние) и негативные (нижние) проявления. Например, фокус на индивидуальном вкладе сотрудника или на командном вкладе в общий результат можно описать следующим образом:

Безымянный.JPG

В зависимости от того, где «застряла» команда, «крестоносцы» — это те люди, которые любой ценой пытаются перейти из нижнего (-) квадранта в противоположный верхний (+), который считают «правильным» (выделен зеленым на рисунке). Например, если в компании становится ясно, что она слишком увлеклась поощрением индивидуального вклада, и сотрудники не помогают друг другу, каждый занят достижением своих целей и получением своего бонуса, то активные приверженцы командного вклада будут всячески пытаться перейти из нижнего левого квадранта (-) в верхний правый (+). Иначе говоря, пока вы не обратите их внимание на то, что существует «другая правда», они просто не видят никаких альтернатив.

С другой стороны, «ретрограды» в нашем примере ― те, кто считает, что поощрение именно индивидуального вклада воспитывает ответственность за свой участок работы, с одной стороны «не видят» ничего хорошего в командном вкладе, да собственно и не думают о нем, а с другой, серьезно опасаются негативного влияния перехода на эти рельсы (выделено желтым цветом на рисунке). «Ретрограды» — это те, кто является поборником принципа «лучшее враг хорошего», «не нужно улучшать то, что и так работает» и т. д.

И те, и другие, безусловно, ценны для любой организации.

«Крестоносцы» — это агенты перемен. Они видят проблемы в настоящем, и хотят привести организацию к лучшему будущему. Их вклад в управление полярностями можно описать так:
1. Они видят нижний негативный квадрант актуального полюса;
2. Они могут определить противоположный верхний положительный квадрант другого полюса;
3. Они обладают энергией, необходимой для перехода из нижней части актуального полюса в верхнюю часть желаемого состояния.

«Ретрограды» — это залог здоровья системы. Только они могут поддерживать глубокое стабильное дыхание организации, и получать максимальную пользу от каждого «вздоха». Их игнорирование может оказаться глупым в краткосрочной перспективе и затратным ― в долгосрочной. Вклад в управление полярностями этой группой можно описать так:
1. Они могут определить верхний положительный квадрант актуального полюса, а именно те важные его элементы, которые стоит сохранить;
2. Они видят нижний негативный квадрант противоположного полюса, который может нести потенциальные проблемы, и поэтому они стараются их избежать;
3. У них есть энергия, необходимая для того, чтобы предохранить от разрушения положительные элементы верхнего квадранта существующего полюса и «не скатиться» в нижний квадрант противоположного полюса.

Задача руководителя, во-первых, увидеть полярность, ее положительные и негативные стороны. Рассмотреть «крестоносцев» и «ретроградов» и пригласить их к диалогу. В начале этих непримиримых соперников разделяет стена, связанная с разным взглядом на вещи и попыткой доказать свою правоту. Роль руководителя, как мне кажется, состоит именно в том, чтобы совместно внимательно рассмотреть полярность, дать имена положительным и негативным ее сторонам и помочь своим коллегам, прежде всего, «разглядеть» восприятие реальности противоборствующей группы, а не устраивать их состязания. Именно таким образом, первоначальная «стена» может превратиться в прочный «мост», по которому всем желающим будет удобно передвигаться в мире противоречий.

В материале использованы примеры из книги «Polarity Management. Identifying and managing unsolvable problems ». B. Johnson, HRD Press, Inc., 1996.

Елена Агафонова, эксперт Brainity

 
Количество просмотров: 1698
 
A A A
Оценка материала:
(1)
Все материалы


Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью
Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
Статуэтки
Наталья Рыбакина
Яна Федорова и Татьяна Курочкина
Гости мероприятия
проект дневник начинающего трейдера
_MG_4068
Людмила Тараканова и Дарья Волкова
Гости дискуссии (28)
 
Rambler's Top100