Лидеры-шаманы Vs бизнес-стратегия
Бизнес-тренер, коуч Михаил Молоканов размышляет о том, что в больше степени обуславливает успех в бизнесе: стоящий у руля харизматичный лидер или четко выверенная бизнес-cтратегия
В некоторых компаниях до сих пор говорят о бизнес-стратегии, подразумевая под этим... Вот, кстати, кто что под этим подразумевает — это вопрос, потому что есть, по крайней мере, десять школ бизнес-стратегий. Какие-то школы бизнес-стратегии концентрируются на том, что надо все тщательно прописать, какие-то — только на том, чтобы выбрать основные направления и стратегию своего поведения на рынке.
Вообще, что такое бизнес-стратегия? Как лидеры, как управленцы, как менеджеры мы можем направлять других людей на четырех уровнях:
— уровень ценностей
— уровень целей
— уровень задач, т.е. какие шаги нам нужно предпринять, чтобы достичь этих целей
— уровень эмоциональных состояний.
Так вот, когда мы говорим о бизнес-стратегии, мы достаточно четко представляем себе, на какие ценности мы должны ориентировать своих людей, свою компанию в целом, организацию, и какие цели мы будем ставить, особенно, если речь идет о долгосрочных целях. Наверное, это стоит представлять, и, наверное, так должно быть.
Здесь фишка еще в чем — даже если у нас нет где-то прописанного плана, он есть в наших головах.
Как можно отличить стратегическую компанию, где есть четко-выверенная бизнес-стратегия, от, так называемых, оппортунистских? Оппортунисты — это те люди, которые пользуются возможностями (opportunity). В стратегических компаниях рисуются планы, миссии, красивые картинки.
Но, поверьте, в большинстве компаний, с которыми я работал, даже если все это нарисовано, чаще всего, это — некая блажь харизматического собственника, который хочет, чтобы у него все это было нарисовано. И в лучшем случае, персонал это все повторяет за ним, а чаще всего просто ходит и читает.
А если вы посмотрите на карту развития движения такой компании в регионы, вы обязательно увидите, что это движение было последовательным. Она сначала один регион завоевывала, потом другой, сначала сосредоточилась на каких-то городах одного рода, потом на городах другого рода. Если вы посмотрите на компанию, которая не задумывается о бизнес-стратегии, вы, возможно, увидите, что на карте ее представительства раскиданы в самых неожиданных местах. Почему? Да потому что в том городе основатель компании родился, в другом городе он учился, и у него остались связи, а там получилось просто случайно, потому что познакомился с человеком, там предложили какой-то бизнес и еще что-то.
Существуют и те и другие стратегии. И тот и другой вариант имеют право на существование. Я видел харизматических собственников, которые харизматично пробивали необходимость стратегии, и харизматических собственников, которые отказывались от любой стратегии, они говорили: да ладно, как бизнес идет, так и идет, что имеем, тем и воспользуемся. А есть харизматические собственники, которые активно пробивают стратегию, чтобы она была, но активно ею не пользуются, и сотрудники страдают от того, что человека клонит то в одну сторону, то в другую.
Поэтому, что такое стратегия, нужна ли она, нужно ли много говорить о ценностях и целях, скорее, это — вопрос корпоративной культуры. Потому что в каждую компанию отбираются люди, схожие уже по каким-то глобальным стратегическим ценностям и целям.
Если компания небольшая, в ней все идет от собственника — просто делай, как я. Если же компания большая, то здесь возникает соблазн все задокументировать —что мы и так, может быть, знаем и чувствуем. В чем засада? При любом прописывании, при изложении на бумаге, очень часто теряется суть, потому что этим занимается некий штаб или даже сам собственник. Весь этот свод правил, вся эта стратегия вполне может быть написана теоретически правильно, но не теми словами, которые вряд ли кого-то затронут.
Поэтому если у вас есть непреодолимое желание, чтобы ценности и цели, заложенные в стратегии компании, были прописаны, то надо создавать не штаб, а рабочие, проектные, синергруппы, интергруппы, которые будут работать над решением каких-то конкретных проблем в организации.
Другими словами, если ваша компания слишком большая, и есть опасность потери стратегии, потери ценностей, нужно потрудиться над созданием небольших групп, которые эти ценности будут сохранять и распространять на всю организацию за счет взаимодействия друг с другом.
Оппортунистический подход, не стратегический, больше сосредоточен на эмоциональных состояниях. Мне захотелось, и мы туда пошли — вот это здорово, это зажигает! Как говорят некоторые собственники: Нас никому не сбить с пути — нам все равно куда идти!
Какой выбор сделаете вы, я думаю, это — вопрос не только вашего опыта, но также вопрос вашей психофизиологии. Ведь стратеги и оппортунисты, как показали многочисленные исследования, отличаются и по тому, как работает их мозг, и по своему гормональному уровню.
Но помните, что внешняя среда гораздо сильнее любой организации, поэтому даже если вам комфортно и приятно разрабатывать стратегические планы, не забудьте их вовремя пересматривать, потому что все вокруг меняется и меняется очень быстро.
Если взять какие-то реальные примеры из бизнеса, то с одной стороны у нас будут забюрократизированные организации. Они описывают стратегии и пытаются им следовать, обычно они сидят на каком-то очень хорошем ресурсе, поэтому достаточно легко, но я не говорю, что правильно, предсказывают цену на нефть, предугадывают катаклизмы или, наоборот, тенденции и пробуют им следовать.
По другую сторону баррикад останутся небольшие компании. Неизвестно, чем они будут жить завтра. Поэтому они, естественно, никаких стратегий не ставят, не строят, они откликаются на те возможности, которые есть. Если компания разрастается, взрослеет, то там же появляется необходимость согласовывать, развивать.
Что касается успешных компаний. Я бы сказал, что они адекватно откликаются на потребности рынка. Если им нужна стратегия, нужно ее показать, они ее разрабатывают, нет — они все бросают и делают то, что необходимо в данный момент времени.
Если взять того же Стива Джобса — у него была стратегия, у него было виденье, и он на ближайшие два-три года пытался заставить организацию в этом направлении работать, потому что он был визионер, он ощущал какие-то тенденции, предсказывал их и верил в них. С этой точки зрения, он — стратег. Если бы он откликался на то, что надо было потребителям, возможно, он делал бы какие-то дешевые телефоны.
, эксперт Brainity
| Оценка материала: | (18) |
На данный момент нет комментария к этому материалу.