О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 75.4518
EUR ЦБ 90.0291
 
Погода:
0
°C
облачно
 
Пробки:
5 
Движение плотное
13:52 / 08.04.2011

Насколько хорошо вы управляете организационными изменениями?

Возможно, что у каждого менеджера, который занимается организационными изменениями, существует потребность в улучшении персональной эффективности в области управления изменениями

A A A
Насколько хорошо вы управляете организационными изменениями?

Этот вопрос следует задать самому себе, когда дело дойдет до реального проекта изменений. Он может относиться к четырем главным аспектам руководства организационными изменениями, а именно:

— степень использования вами процесса управления изменением организации;
— уровень ваших навыков управления организационными изменениями;
— ваша практика применения знаний об изменениях в организации;
— ваши основные верования об изменении.

Здесь мы рассмотрим некоторые вопросы по каждой области управления изменениям, используя рекомендации по процессу, представленные теорией изменения.

Использование процесса управления организационными изменениями

Я всегда создаю у своих сотрудников чувство безотлагательности изменений, чтобы форсировать понимание потребности в изменениях. Что можно ответить на это утверждение: «никогда», «всегда», «иногда», «редко», «обычно». Если лидер изменений запускает процессы изменений в утвердительной моде, то можно ожидать такие ответы: «иногда», «редко», «никогда».

Я снабжаю людей фактами, цифрами, проблемами, чтобы убедить их в необходимости изменений. Если лидер изменений запускает процессы изменений в оценочной моде (оценка потерь, попытка понять, что случилось, что имеет ценность для нас в этой ситуации), то можно ожидать такие ответы: «всегда», «обычно», «иногда». Практика подсказывает, что здесь важно правильно выбрать методы определения проблем, чтобы иметь способность отличить воспринимаемые проблемы, от реальных крупных проблем организации.

Я выбираю людей для формирования руководящей коалиции. Да мне нужны лидеры, чтобы руководить изменениями. Как можно ответить на это утверждение: «никогда», «всегда», «иногда», «редко», «обычно». Практика показывает, что лидер изменений обычно «просматривает» свою команду, чтобы определить для себя, с кем можно отправляться в путь изменений. Итак, ответ (моя гипотеза) следующий: «всегда», «обычно».

Я использую руководящую коалицию для формирования команды, которая будет работать над изменениями. Вы ответите «всегда», а я скажу, что вы поторопились с этим утверждением. Если вы работаете с изменениями в утвердительной моде, то обязательно упустите задачу анализа интересов участников (оценочный способ изменений), а вместе с этим, и возможность создания, как мощной коалиции, так и команды. Добавлю, что команду вообще надо собирать под заявленный проект изменений. Вообще, теория верна, но как-то криво получается на практике.

Я создаю материальное, ясное, реальное видение для изменений. Мы не забываем комментировать про себя ответы на это утверждение: «никогда», «всегда», «иногда», «редко», «обычно». Практика. Если лидер изменений использует утвердительный способ изменений, то часто, вместо создания видения, он начинает «навязывать» свою идею своему ближайшему окружению. При этом, за счет слабой диагностики, ему не хватает ясности в определении крупной организационной проблемы, а отсюда и не хватает ясности в идентификации самого изменения. Трудно даже написать на листке бумаги тип изменения.

Напомню моим читателям, что ясность видению лидера изменений придают аналитики организации, которые способны хорошо обработать как крупную проблему, так и идею вмешательства. Но это подразумевает определенную траекторию работы или, как я люблю выражаться, ориентацию предприятия к изменениям (аналитический, оценочный, изобретательный, возникающий способ изменений). Ответ «всегда» — мы так и делаем (это нескромно).

Я разрабатываю эффективные стратегии для воплощения своего видения. Вот и пришли к тому, о чем я ранее писал в своих заметках. Я выбираю путь и способы изменений. Итак, если мы серьезно думаем об изменениях, то выбираем ответ: никогда, всегда, иногда, редко, обычно. Практика. Слышу вопрос генерального директора: «Почему мои инициативы изменений глохнут на местах? Здесь, на совещании все были согласны с моей идеей изменений, но ничего не изменилось. Я всех посадил в одну лодку». Я улыбнулся, и предложить пересадить всех на галеры (там грести надо, а не сидеть). Путь нам известен только один — утвердительный способ изменений. Маловато будет, поэтому я не поверю ответу «всегда».

Я распределяю свое видение по всей организации с помощью эффективных коммуникаций. Ответы: «никогда», «всегда», «иногда», «редко», «обычно». Практика. Попытка документирования случая изменений. Там, где-то на шестой странице есть пустое место, где надо написать «формулу» видения. Трудно писать, потому что так и не заполнены поля «идентификация крупной организационной проблемы» и «определение самого изменения». Коммуникация видения — совещания, совещания, совещания. Что выносится на совещания, что обсуждается, где «висит» точная редакция видения будущего? Проблема в том, что здесь-то и приходит пора запускать влиятельный, утвердительный, возникающий способ изменений, а нам не хватает вразумительного информационного входа — видения для изменений. Осталось досказать немного.

Я изменяю структуры и системы, чтобы работать над организационными изменениями. Хотелось бы. Практика. Утвердительный и влиятельный способ изменений воплощается в виде комитетов, а система управления может быть представлена «бумажным» проектным офисом (нет инфраструктуры, нет инструментов, нет методологий, нет специалистов). Это, в моем понимании, «фантом» с очень слабой функциональной пригодностью к решению задач организационного развития. В придачу, руководители операционного ядра получают звание «менеджеров организационных проектов». Ваш ответ: «всегда» или «никогда». Чаще, наши действия базируются на ложном предположении, что у нас все есть.

Я поощряю других предпринять действия по воплощению моего видения. Отличная идея. Любой путь изменения начинается с поля игры «действия». И для этого есть отличный способ изменений — аналитический. Он предусматривает использование своего мощного инструмента — проект. Ваш ответ: «Любое изменение у нас всегда представлено в виде проекта изменений». Практика. У нас много проектов. Некоторые идут уже более года. Вы, конечно, можете просить и требовать действия. Дело за малым. Видение надо представить в виде проекта. «Всегда», «иногда», «редко», «никогда». Однако, пора остановиться.

Я коснулся в этих заметках начальной стадии изменений, которая предшествует этапу воплощения проекта изменений. Это часть полного процесса изменений. Можно назвать ее, как «выбор и инициирование пути изменений», а можно просто сказать, что это процесс ориентации предприятия к изменениям. Все это уместно, а теперь соберите свои баллы (1,2,3,4,5) по шкале: «никогда», «редко», «иногда», «обычно», «всегда». У всех пятерка? Поздравляю.

Геннадий Чернецов, эксперт Brainity

 
Количество просмотров: 1116
 
A A A
Оценка материала:
(4)
Все материалы


Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью
Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
Нина Филоненко
_MG_2229
Елена Афанасьева получает премию Brainer года
Тина Митусова, Школа фриланса (3)
Геннадий Чернецов, Яна Фёдорова
Гости дискуссии (27)
Иван Овчаров, Александр Бакеев
Алексей Дружинин, Школа фриланса (5)
 
Rambler's Top100