О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 76.3203
EUR ЦБ 91.3096
 
Погода:
-2
°C
облачно
 
Пробки:
5 
Движение плотное
10:26 / 12.04.2011

Новым проблемам — новые методы решения

Сегодня я хочу поделиться технологией диагностики сложных организационных проблем, которая дает неизменно положительные результаты в  бизнес – коучинге

A A A
Новым проблемам — новые методы решения

Никакую проблему невозможно решить на том же уровне, на каком она возникла.
Альберт Эйнштейн

Упражнение называется «Анализ силового поля изменений» и построено на модели, предложенной Куртом Левином.

«Силовое поле» — это анализ факторов или сил, которые способствуют изменениям или их тормозят. Предполагается, что в любой ситуации изменений действуют две группы сил: способствующих изменениям и противодействующих им, то есть движущие и сдерживающие силы. Эти силы могут быть изображены на диаграмме в виде стрелок, показывающих их направления и относительные величины.

силы.png


Эти силы могут быть, как внутри, так и вне организации:

• в поведении людей;
• в способе мышления;
• в системе их ценностей;
• в процессах, которые происходят в стране;
• в ресурсах.

Внутренние силы определяются убеждениями человека. Одни и те же убеждения могут быть поддерживающими и ограничивающими. Важно их осознавать и, в случае с ограничениями, сначала «расшатывать», смотреть шире. Если «выгоды» от снятия ограничений могут быть полезны, пробовать новое поведение. Таким образом, через осознание и опыт человек приобретает новые убеждения, новое поведение и новые результаты.

Первоначально мы применяли эту технологию в ситуациях, когда в компаниях уже шли какие-то изменения, и они вызывали сопротивление на различных уровнях организационных систем. Анализ сил, движущих и сдерживающих изменения, выявление наиболее серьезных точек влияния и способов этого влияния являлись целью упражнения.

Однако недавняя работа показала еще одну возможность применения этой технологии. Первоначально нас пригласили участвовать в тендере на проведение тренинга по сервису крупную компанию, в которой за последнее время наблюдается серьезный отток ключевых клиентов. Руководство забило тревогу и топ-менеджмент решил, что необходим тренинг, на котором их сотрудников, непосредственно общающихся с клиентом, научат «как правильно» работать с клиентами. Уже на первой встрече было понятно, что проблема системная. Дело не только и не столько в отсутствии у сотрудников компании навыков сервисного обслуживания. Персонал в подавляющем большинстве опытный, прошедший за свою профессиональную жизнь массу тренингов. Однако в основной своей массе безразличный к происходящему в компании: уходу клиентов, низкому уровню взаимодействия отделов между собой, отсутствию информации о ситуации в компании.

Входить пришлось через «открытое окно» — ту возможность, которую предлагал клиент: пройти тендер и выиграть его. После этого мы сказали, что проблема носит системный характер, и решение в виде тренинга сейчас не даст ожидаемого результата. Мы предложили глубокую диагностику ситуации для того, чтобы понять каким именно способом можно вывести компанию но новый уровень сервисной культуры, при которой нет места безразличию сотрудников.

Мы провели две сессии с различными группами сотрудников, участвующих в обслуживании клиентов: продажи и маркетинг, операционный отдел, бухгалтерия и взаиморасчеты. Анализ движущих и сдерживающих сил, воспринимаемых участниками, показал, что безразличие коренится в дисбалансе многих составляющих корпоративной культуры: контроль и доверие, личный результат и результат команды, открытость и замалчивание информации и так далее.

Анализ также выявил те сдерживающие факторы укрепления сервисной культуры, которые были вообще не очевидны для руководства компании. Например, то, что подавляющая масса сотрудников не видела связки между собственным вкладом и достижениями или провалами компании, не осознавали его значимости. Упражнение с участниками разных функциональных подразделений выявило разрыв в их базовых ценностях и то, что они буквально говорят на разных языках и им очень сложно договориться.

Анализ сил мы завершили определением тех самых явных преград, которые, по мнению участников наших групп, особенно сильно «тормозят» любые перемены в их сервисной культуре. Например, «недоверие сотрудников, боязнь и опасения, что ничего не изменится» или «понимание личного вклада для достижения результата компании». И затем, мы предложили группе представить, что выявленные проблемы решены и описать свое состояние, поведение, отношение внутренних и внешних клиентов, процессы и процедуры, которые изменились из этой перспективы. По сути, мы получили план системного подхода к решению этой непростой задачи. Стало ясно, что начинать нужно с поведения руководителей, которые будут транслировать значимые для компании ценности. Таким образом, совместно с клиентом мы пришли к выводу о том, что для изменения сервисной культуры необходима плотная работа над базовыми ценностями руководства компании, которые и послужат фундаментом будущих перемен.

Диагностика вывела руководство компании на новый уровень понимания проблемы неудовлетворительного сервисного обслуживания, а соответственно на новое видение необходимых действий.

Курт Левин — американский социолог автор трехступенчатой модели проведения стратегических изменений: «размораживание», «движение», «замораживание». K. Lewin 1947, «Разрешение социальных конфликтов», 1948.

Елена Агафонова, эксперт Brainity

 
Количество просмотров: 1762
 
A A A
Оценка материала:
(3)
Все материалы


Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью
Материалы по теме:
Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
Спикеры
Пралич Виктория
Владимир Якуба
Участники проекта дневник начинающего трейдера
гости7
Наши участники
Дмитрий Романов и Брейни
Евгений Ковалёв
 
Rambler's Top100