Нужен ли лидеру живой ум?
Но прежде нужно выяснить, что следует понимать под "живостью ума"...
Лидерам необходимо постоянно следить за развитием в себе трех качеств: исследовательского интереса, умения устанавливать границы, внутри которых креативность приводит к цели, и, наконец, умения обходить препятствия ― гибкости в достижении цели. Вот эти три качества в совокупности мы и будем называть живостью ума.
Настоящие лидеры не держат свою живость ума про запас, а используют ее при каждом удобном случае. Они непрерывно ищут новые пути использования собственных способностей и возможностей организации. Взгляните на наших сегодняшних лидеров в бизнесе и политике и лидеров из нашего недавнего прошлого: как разнообразно они используют свои способности и возможности. Президент Дмитрий Медведев обладает этим качеством в полной мере: он не только занимается политикой, но и имеет много других интересов; Роман Абрамович ― Чукотка, нефть, футбол; Владимир Вольфович Жириновский ― политик, который с не меньшим успехом выступает на сцене, исполняет сценические роли, участвует в ток-шоу.
Лидер не может быть простым репродуктором того, что уже сделано другими. Он всегда «идет впереди» уже известного. Лидеры не отказываются от своих устремлений только потому, что на их пути встретилось препятствие. Привычка оправдывать свои неудачи ― симптом неразвитости лидерских качеств. У лидера препятствий на пути встречается всегда больше, чем у последователей, но лидер смотрит на это обстоятельство особым образом. «Встретившееся на пути препятствие ― не неудача, ― говорит он, ― это всего лишь обратная связь, которая показывает, что здесь надо сделать что-то другое». Лидеры лавируют, выжидают, отступают, чтобы достичь поставленной цели. Если они понимают, что цель недостижима, то корректируют или меняют ее формулировку, но не меняют ее сути. Будешь делать то, что делал всегда ― кто-нибудь съест твой обед.
По мнению основателя нейролингвистического направления Грегори Бейтсона, мудрость заключается в понимании и принятии того, что все происходящее является частью другой, более сложной системы. Поэтому точность прогнозирования зависит от вашей способности увидеть происходящее с различных сторон. Сформулированный Эшби закон необходимого разнообразия гласит, что «разнообразие усваивается только разнообразием» и что система регулирования должна обладать способностью генерировать столько состояний, сколько требуется вариативностью регулируемой системы. Другими словами, ресурсы организации должны быть как минимум столь же разнообразны, как разнообразны изменчивые рынки, на которых она работает.
Возможно, вы слышали историю о том, как кроманьонец вытеснил неандертальца. Говорят, что это произошло не потому, что кроманьонец был умнее, а потому, что он обладал большим воображением. Находки эпохи кроманьонца отличаются большей изобретательностью и большим разнообразием. Именно на стойбищах кроманьонцев найдены первые украшения и образцы наскальной живописи. Способность к проявлению большего поведенческого разнообразия позволила кроманьонцу потеснить своего не менее умного, но менее гибкого соперника ― неандертальца.
Успешные лидеры не сопротивляются новому, так как знают ― новое неизбежно. Они стараются объять многообразие жизни вместо того, чтобы бежать от него. Они растут и развиваются вместе с системой, не пытаясь вернуть ей исходную простоту.
Предостережение, которое содержится в законе необходимого разнообразия, звучит так: «Не кладите все яйца в одну корзину». Для организации это означает, что она должна, сохраняя стратегические цели, генерировать разнообразие в своей структуре, продуктах, процессах, целевой аудитории. Для личности это значит, что необходимо, сохраняя свои главные жизненные цели неизменными или слегка корректируя их согласно происходящим в системе изменениям, проявлять гибкость в их достижении. Сегодня мало кто из лидеров компаний и организаций понимает это. Достаточно просмотреть требования к кандидатам на вакантные должности. Какое уж тут разнообразие! При таком положении дел трудно представить себе, откуда бизнесу черпать новые идеи для продвижения.
В отличие от человека, не обладающего лидерскими качествами, лидер не реактивен, а проактивен. Реактивность ― это отсутствие выбора. У реактивного человека на группу похожих стимулов имеется лишь одна единственная реакция. Проактивность — это способность проявлять гибкость в выборе соответствующего ситуации поведения.
Лидеры, обладающие качеством проактивности, используют прием, который называется чанкинг. Чанкинг возможно проводить в двух противоположных направлениях: укрупняя или разукрупняя то или иное событие. Когда мы укрупняем событие, мы движемся от частного к общему. Мы производим укрупнение, когда, например, автомобили, поезда, самолеты, пароходы и др. объединяем в транспортные средства. Разукрупнение ― это движение от более общего к деталям. Так, если мы разбиваем автомобиль на составляющие его детали (двери, мотор, тормозная колодка), мы производим разукрупнение. Различные ситуации могут потребовать от вас использование того или другого приема.
Укрупнение может оказаться полезным, если в процессе переговоров необходимо перевести ситуацию, вызывающую споры, на более высокий уровень. При рассмотрении проблемы на более высоком уровне часто оказывается, что обе стороны хотят получить, в общем-то, один и тот же результат. Простой пример: молодые люди спорят, куда пойти в выходные. В процессе укрупнения выясняется, что у них общая цель ― оба хотят хорошо развлечься.
Разукрупнение помогает адаптировать к жизни то, что Коллинз и Поррак назвали синдромом ВОДЦ ― «великой, опасной и дерзкой цели», и позволяет справиться с проблемами, которые кажутся неразрешимыми. Укрупнение помогает определиться с ценностями и стратегическими направлениями в движении к цели. Существует еще одно направление, в котором можно двигаться в процессе чанкинга: боковое смещение. Боковое смещение заключается в поиске аналогий к происходящему. Примерами бокового смещения могут служить метафоры, пословицы и поговорки, используемые нами для описания того или иного события. В чанкинге нет ничего нового, мы пользуемся им постоянно. Однако сознательное использование этого приема делает нас более гибкими в процессе обработки сигналов, поступающих к нам, и принятии решений.
Закон Эшби утверждает, что система всегда контролируется наиболее гибким элементом. Гибкие лидеры отличаются тем, что никогда не отступают от своих целей. Однако они проявляют завидную гибкость в использовании средств для достижения этих целей. Чем легче вы можете изменить один поведенческий стиль на другой, тем легче вы достигнете своей цели. Разбудите свое воображение и фантазию и дайте им волю. Когда вы получите все возможные ответы на вопрос «Каким способом я могу достичь цели?», спросите себя «Зачем мне эта цель?». Потом задайте себе следующий вопрос: «Каким иным образом я смогу получить желаемое?», чтобы проверить, не привнесет ли это дополнительное разнообразие в ваши ответы.
Таким образом, вы сможете обеспечить себе максимальную гибкость в достижении цели. Давайте трансформируем наш девиз «неизменность целей, разнообразие средств» в «твердость намерений, гибкость целей, разнообразие средств».
, эксперт Brainity
| Оценка материала: | (3) |
На данный момент нет комментария к этому материалу.