От юношеского задора к мировому рынку
Разработчик Lingvo и FineReader Давид Ян культивирует дух команды, борется за сохранение единого социального налога для ИT-компаний, улучшает ресторанный сервис и считает флешмоб разновидностью искусства.
Ян Давид Евгеньевич, основатель и председатель совета директоров компании ABBYY (ранее BIT Software), среди продуктов которой — система оптического распознавания текстов FineReader и электронные словари Lingvo. Основатель ещё нескольких ИT-компаний, в том числе Cybiko. Кандидат физико-математических наук, лауреат премии Правительства России в области науки и техники, автор большого числа публикаций и обладатель ряда патентов.
Как дух Физтеха в коммерции помог
Вы с детства мечтали стать, по примеру Ваших родителей, физиком: закончили физматшколу в Ереване, МФТИ. Тем не менее, ушли в ИТ — область смежную, но всё же несколько удалённую от исследований. Есть ли сейчас в Вашей жизни наука? И не жалеете ли, что не остались в «чистой» науке?
— Когда я и мои коллеги начали заниматься электронными словарями, в какой-то момент нам казалось, что это действительно далеко от науки. Позже мы занялись семантикой, лингвистикой, распознаванием образов и некоторыми другими технологиями, которые относятся к понятию искусственный интеллект. Это очень интересные исследования. И всё вернулось на круги своя. Я и кандидатскую диссертацию защищал по распознаванию рукописных символов. Мы курируем кафедру в МФТИ, связанную с распознаванием образов, искусственным интеллектом, у нас на кафедре студенты пишут дипломы по лингвистике, семантике, защищаются по этим темам.
Изменились ли студенты со времён Вашего студенчества?
— Мне кажется, каждый выпуск искренне считает, что студенты изменились. Всегда говорят: «Теперь Физтех не тот, вот в наше время...». Да, конечно, что-то на самом деле изменилось. Если раньше (во всяком случае, когда я был студентом) практически все поступали, чтобы стать физиками и делать научную карьеру, то сейчас половина или треть студентов, поступая на Физтех, заранее планируют, что они будут делать карьеру не в области науки. И это нормально, в этом действительно нет ничего плохого. Посмотрите на Массачусетский технологический институт — самый известный технологический вуз мира, своего рода прообраз Физтеха: там тоже многие студенты и не собираются быть учёными. Но очень важно в студенческом возрасте впитать многое, что даёт эта среда, — исследовательский подход, методы, энергию. Человек, который прошёл всё это, может стать потом сильным менеджером в области технологий, инноваций и т. д. И для этого нужно иметь очень много дополнительных качеств. Чтобы двигать большую науку, недостаточно быть хорошим учёным, нужно также быть сильным организатором, человеком, который может поставить исследовательский процесс.
Некоторые программные продукты Ваших компаний можно назвать революционными в своей области. Для Вас принципиально сделать то, чего до Вас никто не делал, или Вы не думаете об этом, и просто занимаетесь тем, что интересно?
— Наверное, и то, и другое. Когда мы начинали заниматься электронными словарями, мы думали, что у нас есть один конкурент, которого мы можем легко победить, потому что наш словарь больше и лучше. А когда были уже в середине разработки Lingvo, выяснилось, что на самом деле существует несколько сильных конкурентов, как минимум десять англо-русских и русско-английских электронных словарей. А о них мы не знали!
Если бы знали — взялись бы?
— Это сложный вопрос, сейчас уже трудно сказать. Для нас это было серьёзным испытанием, потому что ни я, ни мой партнёр Александр Москалёв не были раньше в бизнесе, не знали, что это такое. Но на тот момент отступать было невозможно — мы написали уже половину программы, взяли деньги в долг у Центра научно-технического творчества молодёжи, организовали компанию, которая должна была ввести первый словарь и передать на него права и так далее. Поэтому, стиснув зубы, мы решили продолжать. А потом... Потом мы за год продали первые 15 копий Lingvo. При этом на фоне этих 15 легальных продаж на рынке оказалось, по нашим оценкам, более 50 нелегальных копий. С одной стороны, это льстило, с другой — затрудняло продажи. В любом случае это было свидетельством того, что нам удалось сделать продукт удобнее, чем у конкурентов, понятнее, эффективнее с точки зрения компьютерных ресурсов: он занимал мало памяти, имел действительно большой словарный запас, возможности перекрёстных ссылок, удобный интерфейс. Наши идеи, которые мы заложили в него, выстрелили. А могли и не выстрелить.
Позже, когда мы занялись системой распознавания FineReader, это был уже однозначно осознанный выбор: мы начали разработку, достоверно зная о серьёзнейших конкурентах. Решиться на борьбу с титанами, которые занимаются аналогичными продуктами много лет, очень сложно, но это был такой юношеский задор, что ли. Мы же все были с Физтеха, а там такой дух — нам море по колено, мы всё равно всегда всё сделаем лучше! Этот задор, который есть на Физтехе и сейчас, во многом сыграл свою роль.
Хотите сказать, что вы обошли конкурентов и завоевали рынок на одном юношеском задоре?
— Конечно, не только. Мы решили серьёзно разобраться. К счастью, к тому моменту мы уже выучили главный урок инновационного, технологического бизнеса, урок, который должен выучить каждый предприниматель в этой области. Он заключается в том, что побеждает не тот, у кого технология лучше, а тот, кто лучше знает, что нужно клиенту, и имеет более качественный доступ к клиенту. Этот момент очень важен. Технологическое превосходство — очень важный элемент, но недостаточный. Большое заблуждение молодых предпринимателей в технологической области заключается в уверенности, что «раз у нас технология лучше, то мы победим». Прекрасно, что у вас технология лучше, но если у вас не будет продаж, то вы не сможете поддерживать вашу технологию на высоком уровне долгое время — вас обязательно обойдут конкуренты. У вас должны быть продажи. В этом смысле у нас был очень серьёзный задел — мы отлично знали рынок, каналы, потребности клиентов, понимали недостатки существующих технологий. Мы уловили очень важные элементы, которых не было в предыдущих системах, и они были связаны не столько с качеством базовых технологий, сколько с пользовательскими элементами.
Как создать успешную компанию
Что Вы думаете о роли личности и коллектива в создании продукта? С одной стороны, любое революционное высокотехнологичное решение, научное открытие или идея рождается одним человеком. С другой стороны — без команды, коллектива невозможно обеспечить реализацию идеи, серьёзное продвижение продукта. В Вашей основной компании сегодня работают 900 человек. По каким принципам, по-вашему, нужно формировать команду?
— Я не верю в то, что называется one-man show. Я принципиально считаю, что успешные компании строятся только командой. Об этом сложно сказать лучше, чем в книжке «От хорошего к великому» Джима Коллинза. В ней говорится об исследовании тысячи лучших американских компаний, 11 из которых по определённым критериям были названы великими: они в течение 15 лет превосходили средние показатели для своей индустрии в три раза. Исследователи отметили шесть элементов, общих для всех этих компаний, и два из них связаны с людьми. Первый пункт успеха — это руководитель «пятого уровня», лидер, окружающий себя коллегами, ещё более сильными, чем он сам, и дающий им возможность двигаться вперёд. А второй — дисциплинированная команда. Если же бизнесом управляет один человек, пусть даже сильный, харизматичный лидер, но все решения он принимает самостоятельно, то автоматически его начинают окружать люди второго плана. Пока такой человек есть, вроде бы всё нормально, но когда он уходит, люди второго плана не могут взять на себя необходимую долю риска, ответственности, дисциплины, и через какое-то время блестящие успехи компании прекращаются. Принципиально важно, чтобы команда была самостоятельной, творческой, чтобы очень правильно были делегированы и ответственность, и обязанности. И то, и другое должно быть в балансе, мы это ещё называем «дать право на ошибку». Тогда появляется правильная атмосфера.
Допустим, компании повезло, и во главе её руководитель «пятого уровня». Как ему набрать правильную команду?
— Простого рецепта нет. Могу только сказать, что есть люди, которые хотят в первую очередь сделать хорошо окружающим, а во вторую — себе; а есть те, у которых первичная мотивация — это личное благосостояние, а окружающим — как придётся. Мне кажется, если в команде и компании доминирует цель сделать мир лучше, а людей — счастливее благодаря своим продуктам, технологиям, сервисам, то такая компания достигнет долгосрочного успеха. Если то, что она делает, действительно нужно людям, рано или поздно найдутся наиболее прагматичные руководители, которые смогут монетизировать это человеческое счастье в какие-то средства, на которые можно будет развивать компанию. Те же компании, команды, менеджеры и руководители, которые в первую очередь озабочены тем, как быстрее заработать деньги, гораздо быстрее добиваются краткосрочных финансовых результатов, но чаще всего не создают ореола внутрикорпоративной культуры и внутреннего духа, который позволяет таким компаниям существовать долго.
Совместимы ли наёмный труд и полная отдача делу? Основатель компании работает на свою идею, все остальные — на чужую...
— Это неправильно. Что значит — на чужую? Полная отдача делу — это врождённое качество человека. Человек поступает определённым образом в зависимости от того, каким он родился и как он воспитан. Если у него соответствующее мироощущение, то он всегда будет отдаваться делу, по-другому он не может, неважно, акционер он или нет. Такие люди просто не умеют иначе. Конечно, при этом компания должна быть достаточно мудрой, чтобы такие кадры беречь, создавать все условия, чтобы удержать таких сотрудников.
Но в чём-то вы, может быть, и правы, говоря о разнице между своим делом и наёмной работой. Я имею отношение к шести компаниям, я стараюсь делать так, чтобы ключевые сотрудники переходили в число акционеров. Это один из принципов наших компаний. Технически это осуществляется через опционные планы. Такие опционные планы приняты в Европе и Америке: по достижении определённой выслуги лет и определённых целей наиболее активные, результативные сотрудники становятся акционерами и владельцами этого бизнеса, пусть и в очень маленькой доле. В ABBYY сейчас 80 сотрудников являются акционерами, будет больше — человек 120. Но это не единственный метод мотивации сотрудников. Нужно не забывать про карьерный рост, профессиональный рост и другие элементы.
Как государству стимулировать ИТ
Вы — творческий и оригинальный человек. В одном интервью даже назвали себя «шизоидом», отметив, что «только шизоидные люди меняют мир вокруг себя». Такие люди редко уповают на государственную поддержку и признание, действуют без оглядки на какие-либо официальные структуры. Тем не менее, в 2002 году Вы получили премию Правительства РФ за достижения в области науки и техники. Что для Вас значит госнаграда? И каковы вообще Ваши отношения с государством? Нужно ли Вам что-либо от него?
— Признание пользователей, которым помогают твои продукты, значит больше, чем любая правительственная награда. Когда приходят письма от студентов, военных, врачей со словами «благодаря вашим технологиям нам удалось сделать то-то и то-то, спасибо вам за это», это даёт новые силы для дальнейшей работы.
А всякого рода «регалии» я рассматриваю достаточно прагматически. Я рад, что меня и моих коллег наградили премией Правительства России. С одной стороны, этот статус помогает общению с чиновниками, просто с людьми, которые тебя мало знают. С другой стороны — действительно, здорово, что правительство смотрит в сторону высоких технологий. Периодически нас приглашают на встречи: генеральный директор компании ABBYY Сергей Андреев встречался с Владимиром Путиным, я не так давно встречался с Дмитрием Медведевым. Поскольку российских компаний, присутствующих на мировом рынке, не так много, неудивительно, что нас пытаются иногда слушать. Недавно наградили Женю Касперского, Бориса Нуралиева [основатель и гендиректор компании «1С» — прим. ред.]. Это правильно! Это популяризует специальность, подчёркивает её важность для страны, даёт ориентир для многих молодых людей.
Хотя, конечно, Россия могла бы пойти дальше деклараций необходимости слезть с нефтяной иглы. Посмотрите на Израиль, Финляндию, Индию, Китай. Есть огромное количество примеров, доказывающих, что наша страна тратит деньги на инновационные проекты далеко не самым оптимальным и эффективным образом.
Что ИT-индустрии надо от государства? Мы неоднократно писали об этом коллективные письма, информационные записки правительству и президенту: необходимо сохранить для ИТ-компаний единый социальный налог в том виде, какой он сейчас. Если его отменят, как собираются, случится большая беда. Потому что для компаний, у которых основная затратная статья — кадры (разработчики, сотрудники), подобный налог является фактически налогом с оборота. И если для добывающей или обрабатывающей индустрии особой разницы нет, то для всех высокотехнологичных компаний отмена этого налога радикально поменяет структуру бизнеса. Давно не секрет, что крупные российские компании думают об организации офисов для разработчиков за пределами России — в Ближней Азии или Восточной Европе. Скажем, в таких местах, как Вьетнам, Китай, Белоруссия, Украина, программное обеспечение разрабатывать выгоднее, чем в нашей стране. Кстати, некоторые уже это сделали. Поэтому если наше государство хочет выдавить из страны наукоёмкие исследования и разработки, надо так и говорить. А если хочет сохранить, то надо сохранять и статус-кво с единым социальным налогом.
Как встретить единорога в мегаполисе
Отойдём от государственных проблем. В своё время много внимания Вы уделяли такому явлению, как флешмоб, участвовали в создании сайта fmob.ru. Почему Вас, серьёзного бизнесмена, заинтересовало такое, казалось бы, легкомысленное развлечение?
— Чтобы понять, почему я заинтересовался флешмобом, стоит сначала рассказать про проект Cybiko. Cybiko — это беспроводной коммуникационный компьютер, позволяющий молодым людям знакомиться и общаться на расстоянии. Вы вводите информацию о себе и о человеке, которого хотите найти, и устройство начинает вибрировать, если нужный человек находится на расстоянии трёхсот футов. Можно было также отправлять друг другу короткие сообщения, играть в игры на расстоянии, вести дневники и т. п. Я и мои коллеги придумали Cybiko в 1998 году, разработали его в России, организовали производство на Тайване и в 2000 году продали в США 250 тысяч таких компьютеров. Это был достаточно сложный, но очень интересный и в данном случае действительно абсолютно революционный проект. Мы предвосхитили SMS-бум, появление многих социальных сетей... Bluetooth тогда был только на бумаге...
В 2003 году я вернулся из США в Россию, и в том же году я впервые услышал слово флешмоб. Флешмобом, «мгновенной толпой» или «умной толпой», называют акцию, когда в определённом месте в определённое время внезапно собираются незнакомые люди и выполняют необычные действия по какому-то короткому заранее согласованному сценарию, а затем так же внезапно исчезают. Автором концепции «умных толп» считается Говард Рейнгольд, автор книги «Smart Mobs: The Next Social Revolution». Так удивительно складывается жизнь, что в своей книге Рейнгольд упоминает карманный коммуникационный компьютер Cybiko, который он обнаружил в одном из магазинов в Нью-Йорке. Действительно, «умные толпы», социальные сети, мобильные или онлайн-коммуникации — всё это неотъемлемые элементы современной жизни, и в этом смысле концепции Cybiko и флешмобов имеют много общего.
К флешмобам я имел отношение и как участник, и как сценарист, и как разработчик посвящённого им сайта. Когда ты участвуешь во флешмобе, ты до конца не уверен, является ли человек, стоящий рядом с тобой, таким же участником или нет. Театр абсурда на улице — это очень интересная оценка действительности, это явление, которое, как я думаю, останется навечно в жизни людей. По нашим сценариям мы провели около 70 акций, в том числе три глобальные, к которым подключились люди из 30 стран мира. Это было забавно.
Но это, всё же, не просто развлечение, для меня это нечто большее. Я ещё со студенческих времён увлекался тем, что называется «акционизмом» или, по-русски, «искусством действия», более конкретно — перформансами и хеппенингами. Перформанс — это такой вид искусства, где авторы являются актёрами, что-то вроде театрального представления, как правило, бессюжетного, где используется много пластики, музыки. А в хеппенинге, наоборот, зрители становятся актёрами и соавторами. Организаторы хеппенинга задают некую канву, а зрители вовлекаются в процесс и фактически завершают сценарий, действие. Эти явления получили распространение ещё в
Как из хобби сделать бизнес
И ещё о деятельности помимо ИT. Вы — арт-директор популярного в Москве FAQ-Cafe, принимали участие в создании ресторана-галереи ArteFAQ. Что значат для Вас эти заведения? Бываете ли Вы в них?
— У нас образовался небольшой холдинг из четырёх клубов: ArteFAQ, «Сквот», FAQ-Cafe и «Сёстры Гримм». Я достаточно регулярно бываю в некоторых из них, но просто провожу там деловые встречи. Это удобно, потому что кафе находятся в центре и там есть бесплатный Wi-Fi. Ну, и раз в два-три месяца, когда происходят дегустации новых блюд, меня также приглашают. Я являюсь акционером этих кафе, но много времени потратил только на создание первого из них, FAQ-Cafe. Остальные создавались группой моих коллег, моё участие было уже не очень значительным.
Для меня это было просто хобби, потом оказалось, это ещё и прибыльный бизнес. Мы вначале не предполагали, что это вообще будет каким-либо бизнесом, но так уж получилось, что в этих кафе постоянно есть народ, в ArteFAQ по пятницам вечером, а иногда и в другие будние дни нет мест. Так что нам удалось найти нечто интересное и для отдыха творческих людей.
Тем не менее, здесь тоже нашлось место для высоких технологий. После запуска нашего первого ресторана я столкнулся с отсутствием ряда принципиальных возможностей в компьютерной программе, которая использовалась для управления продажами и складом. Я опросил знакомых рестораторов и обнаружил, что опции удалённого управления рестораном, персоналом и ряд других нужны не только мне. Их отсутствие в традиционных системах напрягало всех. Мы с моим партнёром Максимом Нальским приняли решение создать систему управления ресторанным бизнесом нового поколения, которая помогла бы рестораторам принципиально улучшить качество сервиса и дать возможность лучшим сотрудникам больше зарабатывать. И мы создали компанию iiko («Айко»), которая занимается разработкой программ для управления ресторанным бизнесом. Сейчас в ней работают 70 человек. Нам удалось выпустить первую версию нашей программы, она уже используется в сети ресторанов «Сбарро», в ряде ресторанов «Кофе Хауз», «Il Патио», «Планета суши» и в сотнях других. Это очень большой и сложный проект, и мы планируем выйти с этой программой не только на российский, но и на зарубежный рынок.
Елена Укусова
Впервые опубликовано на strf.ru
| Оценка материала: | (2) |
Вот! Интерсеный молодой человек. Так сказать - яркий и надеюсь характерный представитель молодого поколения руководителей бизнеса - интеллект, здоровая амбициозность, энергетика, самые широкие знания - как нужно, чтобы таких людей было по-больше. За ними - будущее!
Удивительная личность, настоящий интеллектуал. Не в обиду другим...он не занимается оболваниванием и не кодирует рекламой, а находит путь к клиенту, чтобы продать именно высокотехнологичный качественный товар, а не всякую чущь. И - не в обиду другим... он как раз "лидер, окружающий себя коллегами, ещё более сильными, чем он сам, и дающий им возможность двигаться вперёд", а не из тех, кто боятся, когда умственное развитие работника выше, чем у "самого".