О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 63.4888
EUR ЦБ 73.9327
 
Погода:
+22
°C
облачно
 
Пробки:
1 
На дорогах свободно
18:31 / 07.05.2018

Почему важно посмотреть на бизнес самокритично?

«Мы есть то, что думаем о себе. Мы есть то, что мы говорим о себе. Мы есть то, что мы делаем. И мы есть то, что говорят о нас»

A A A
Почему важно посмотреть на бизнес самокритично?

Выберите самые негативные оценки вашей компании со стороны партнеров, клиентов и персонала. Именно они станут основой стратегии, которая выведет бизнес на качественно новый уровень.

«Мы есть то, что думаем о себе. Мы есть то, что мы говорим о себе. Мы есть то, что мы делаем. И мы есть то, что говорят о нас», — утверждает неизвестный автор. В подготовке стратегии предприятия четвертая строчка формулы — ключевая. Чтобы компания могла выйти на качественно новый уровень, крайне необходимо определить точку отсчета в сознании клиентов, сотрудников и партнеров. Что есть наш бизнес, что есть наш продукт, и что есть наша команда с максимально критической точки зрения. Той точки, которая отражает все слабые стороны, угрозы и нереализованные возможности бизнеса.

Часто в построении и развитии бизнеса российские предприниматели не могут отделаться от наследия в виде методологических подходов и практик управления, характерных для «советского менеджмента», если можно объединить эти два идеологически несопоставимых слова. Нерациональность применяемых методов управления, связанная с наличием большого количества сырьевых, человеческих и других ресурсов, зачастую приводила к анекдотическим ситуациям не только в советской армии, где часто нормой была постановка задач в духе «от забора и до обеда». Именно благодаря «перекосам управления» притчей во языцех стал принцип, которым руководствовались рядовые исполнители: «квадратное — катаем, круглое — носим».

Примеров негибкого управления, когда процесс был и является самоцелью по отношению к результату, предостаточно. Все это влекло и влечет низкие результаты в управлении компанией, сопровождаемые неоправданно высоким расходом временных, организационных и людских ресурсов, подобно ситуации в анекдоте: «Советский завод. Приезжает ревизор и видит перед заводуправлением двух рабочих в спецовках. Один выкапывает ямку на аллее, а другой закапывает. Ревизор спрашивает: «Скажите, а почему у вас один выкапывает яму, а второй закапывает? В чем смысл?». Ему отвечают: «Тот, который закапывает — это не второй, это третий. А второй должен был деревья сажать, но сегодня заболел и на работу не вышел».

Далеко ли от современной бизнес-практики?

Таким образом, если наш бизнес — это не торговая компания с полупустым складом, не следящая за дисциплиной расчетов с поставщиками и регулярно недовыполняющая заявки, очевидно, что доля присутствия на рынке и глубина проникновения в поставки клиентов у нас может быть высока. Но очевидно и то, что, с другой стороны, мы имеем дефицит бюджета закупок, безответственность персонала, злоупотребление клиентов и зависимость от заемных средств.

Именно так, трезво оценив картину, мы можем пошагово построить стратегию развития, которая станет преодолением неэффективных моделей работы с рынком. Укрепление ориентации на интересы клиентовдолжно закономерным образом гиперкомпенсироваться стратегическим позиционированием компании, обосновывающим необходимость своевременных расчетов в обмен на наличие в ассортименте, например, эксклюзивных продуктов, маркетинговой поддержки партнеров, сильных брендов, коммерчески эффективной франшизы или технологии производства, а возможно и инструментов продаж.

Если наше производство оценивают как площадку по изготовлению гостовского металлопроката по цене выше рыночной — очевидно, это приводит к необходимости стимулирования интересов торгового дома у заказчиков при помощи откатов, выстраивания отношений на высшем уровне или создания прибавочной стоимости с помощью легенд о качестве, лоббирования интересов на уровне государственных органов и должностных лиц, или при помощи всего вместе взятого.

Критическое определение позиционирования— это уникальный инструмент, способный показать управленческой команде результаты своего труда, мотивируя создать новую компанию, новый продукт. Примеры можно привести из международного бизнеса. Например, под стратегией можно поставить свою фамилию — подобно тому, как мастера Aston Martin ставят свое имя на табличку качества после сборки очередного авто в свою смену.

До тех пор, пока управленческая команда воспринимает бизнес и компанию с исключительным энтузиазмом без критического анализа результатов и не представляет отчетливо новых перспективных целей и задач, стратегическое планирование, а главное, внедрение стратегии — обречены на неудачу. Подобно тому, как невозможно мотивировать поставщика улучить условия поставки, нахваливая его продукт. Продать стратегию команде можно, только проблематизируя ее или за счет создания условий для самопроблематизации команды.

Чтобы определить критическое позиционирование компании, необходимо самокритично рассмотреть все основные аспекты и критерии выбора партнерами вашей компании или группы компаний в качестве поставщика, клиента или посредника. Такую оценку бизнеса следует сделать по различным направлениям:

— Продукты.
— Система дистрибьюции или сбыта.
— Качество производства.
— Сила бренда.
— Репутация учредителей или управленческой команды.
— Оперативность реагирования на изменения внешней среды.
— Отношение исполнителей к своим обязанностям и результатам.
— Ликвидность акций.
— Платежеспособность компании.
— Уровень инновационности и многое другое.

В этом плане имеет смысл приходить к критическому позиционированию через, возможно, крайне негативные оценки со стороны партнеров, клиентов и персонала. Это необходимо для того, чтобы стратегия управления и маркетинговые ходы, которые вы будете проектировать, могли полностью компенсировать ранее прозвучавшие негативные отзывы, и сделать так, чтобы после реализации стратегического позиционирования в дальнейшем они стали казаться абсурдными и не соответствующими действительности. С учетом того, что история компании является частью ее будущего — плохая репутация в прошлом должна казаться мифом или стать легендой компании, описывающей прорыв из пешек в ферзи.

Позиционирование как технология стратегического менеджмента и маркетинга имеет ключевое значение для разработки стратегии компании при условии, что она ведет бизнес публично, и ее результаты более чем на 80% зависят от спроса на ее продукты и услуги.

Одной из ключевых формул разработки стратегического позиционирования выступает следующий алгоритм, каждый этап которого четко скоординирован с каждым следующим уровнем позиционирования, которое обуславливается:

— Во-первых, продающими подразделениями компании (точнее ее владельцами, маркетологами, пиарщиками и продавцами).
— Во-вторых, производственными подразделениями компании (логистическими, сервисными, то есть производящими услугу).
— В-третьих, целевой аудиторией компании, ее действующими и потенциальными клиентами, а также конкурентами.

Итак: «Мы есть то, что думаем о себе. Мы есть то, что говорим о себе. Мы есть то, что мы делаем. Мы есть то, что говорят о нас!». Первая часть этой формулы — внутреннее представление бизнес-команды о себе и о своем бизнесе и внешнее представление рыночной среды — должны соответствовать друг другу.

Успешным примером является стратегическое позиционирование Volvo как производителя наиболее безопасных автомобилей в мире, подкрепленное технологиями city safety, первыми в мире подушками безопасности для пешеходов и другими инновациями.

Пример нескоординированного позиционирования — это self-позиционирование Студии дизайна Артемия Лебедева, на официальном сайте которой выведена формула: «Долго. Дорого. О***енно!». Один из клиентов студии — Олег Тиньков, как человек креативный, достаточно любопытно переформулировал этот слоган с точки зрения потребителя соответствующих услуг: «Дорого и о***уенно долго!». И в одночасье то, что было инструментом скандального стратегического позиционирования, стало из мегапафосного меганеоправданным для широкой целевой аудитории. Думаю, этим отчасти можно отрезвить как клиентов, так и менеджеров Лебедева, которые раньше в ответ на входящий звонок задавали лишь один вопрос: «На какую стоимость разработки сайта вы ориентируетесь?». Если клиент называл по меркам компании недостаточно весомую сумму, например 500-800 тыс. рублей, они просто молча клали трубку.

Раньше это было провокацией, которая создавала разговоры среди собственников и директоров по маркетингу о том, а как правильно отвечать на вопрос — на какую сумму за изготовление сайта ты ориентируешься (миллион, два, три?). Но ирония Тинькова сделала наглядным то, что часто завышенная сумма — это «развод для лохов», тем более что сайтом сам Лебедев заниматься не будет! Если вам нужны идеи и разработки самого Лебедева, то выход на него возможен по рекомендации, и здесь о сжатых сроках и низких ценах даже речи быть не может. С другой стороны, если тобой будут заниматься не мэтры, а просто талантливые дизайнеры, то какой смысл тратиться на бренд студии Артемия Лебедева?

Героиня нашумевшего фильма «Глянец» говорила о гламурной постсоветской околоолигархической тусовке: «Умные люди глянец не читают, они его издают». В этой связи особый смысл приобретает афоризм мыслителя Виктора Папанека: «Продавать людям то, что им не нужно, за деньги, которых у них нет, чтобы произвести впечатление на тех, кому нет до этого никакого дела — сегодня это мошенничество стало поистиневиртуозным».

С другой стороны совершенно очевидно, что все маркетинговые фирмы должны работать на свою целевую аудиторию, а главное — на те результаты, которые собственник и компания ставят перед собой в рамках системы ценностей, которыми вы руководствуетесь. По поводу работы с целевой аудиторией имеет смысл напомнить один хороший анекдот: «Однажды в одном колхозе началась лекция доцента политэкономии из Москвы. После долгих вводных о необходимости знания биографии отцов коммунизма лектор в подкрепление своих тезисов достал небольшой череп: «Товарищи, перед вами череп Карла Маркса, когда ему было девять лет. Обратите внимание, уже тогда умственные способности отца коммунизма были поистине выдающимися, о чем нам говорит широкая лобная кость. На черепе Карла Маркса, когда ему было 22 года, — продолжал лектор, демонстрируя следующий череп, — видны следы активного развития интеллектуального потенциала, о чем свидетельствует расширение височных долей. И, наконец, в 36 лет, как видно на следующем черепе, интеллектуальный потенциал автора „Капитала“ достигает своего апогея». Вдруг из зала тянется рука и робкий слушатель в широкополой светлой шляпе спрашивает: «Извините, пожалуйста, но как у одного человека может быть столько черепов?» — «Вы кто?» — тут же вопрошает лектор. — «Я дачник, мимо проходил, сказали лекция интересная». — «Ах, вы дачник, так и идите дальше на вашу дачу. Это лекция для колхозников!».

Очевидно, на рынке России и СНГ бизнес на «лекциях для колхозников» может быть экономически эффективным. Но если ваша задача — построить компанию, которая проживет многие годы, то вам предстоит подумать не только над тем, как ее охарактеризовать и представить, но и над тем, чем это стратегическое позиционирование подкрепить, чтобы оно не было просто красивой оберткой, окрашенной возвышенной фразеологией или пафосной болтовней. Ваш бизнес должен реально превосходить конкурентов по качеству производства, сервису, логистике, инновационности, престижности продуктов и другим весомым критериям, на которые ориентируются ваши партнеры, дилеры и конечные потребители. В противном случае ваш бизнес будет синонимом мыльного пузыря.

Денис Нежданов, президент Корпорации бизнес-тренинга «NEZHDANOV-GROUP.ru», эксперт Brainity

 
Количество просмотров: 536
 
A A A
Оценка материала:
(2)
Все материалы


Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью
Материалы по теме:
Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
Сбор гостей
_MG_2100
Спикеры мероприятия
Гости
Иван Овчаров
01.02.2011 040
Ольга Юрьева - за офис!
_MG_4101
 
Rambler's Top100