О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 75.0319
EUR ЦБ 88.9578
 
Погода:
+8
°C
облачно
 
Пробки:
1 
На дорогах свободно
13:53 / 31.03.2011

Практические уроки инициирования изменений в организации

Наши лидеры привыкли запускать процессы изменений на основе выбора утвердительного способа изменений. Проверка концепции и тестирование эффективности принятых решений остается уделом немногих компаний

A A A
Практические уроки инициирования изменений в организации

Дело было на тренинге по управлению изменениями в организации. Одна из команд участников показывала отличные способности к генерации идей, а вторая команда успешно выполняла все упражнения тренинга и мощно двигалась вперед. За всем со стороны, иногда вмешиваясь, наблюдал лидер изменений. Наступил третий день тренинга.

Все уже знали способы изменений, пути изменений и по умолчанию свои организационные проблемы. Нам оставалось пройти одно из ключевых упражнений — документирование случая для изменения организации. Попробую описать вам свои наблюдения, сделанные в ходе выполнения этого упражнения.

Вы должны захватить организационную проблему?

Указания теории изменений. Как только проблема идентифицирована, успешные лидеры изменений используют понимание организационной действительности, чтобы идентифицировать лучшие пути, способы и инструменты изменения, которые позволят им успешно «обработать» крупную организационную проблему.

Реальная практика. Я спрашиваю у участников тренинга, кто может сформулировать проблему. Выходит лидер и объявляет, что у него есть идея сформировать корпус экспертов, который внутри группы компаний будет обрабатывать все серьезные организационные проблемы. На доске стремительно возникает перечень нежелательных эффектов (это я их так называю), которые, по мнению лидера изменений, являются проблемами, ради которых и затевается этот проект.

Реакция участников. Видно, что эта идея им не по душе (а это десять директоров). Обсуждение этой идеи идет уже давно. С мест звучат голоса, что основной бизнес делается на производственных площадках. Но все-таки обе команды единогласно подтверждают, что они согласны с представленными лидером проблемами.

Список проблем:

— замедление роста организации;
— высокая загрузка высших менеджеров компании оперативными вопросами;
— нежелание директоров заниматься вопросами развития;
— медленное продвижение проектов изменений.

Реакция консультанта. Господа, к сожалению, вы еще не определили проблему. Представленный список представляет собой всего лишь перечень нежелательных эффектов. Время на эту часть упражнения потрачено уже много, и поэтому я вынужден включить проектор.

На экране возникает три дилеммы лидера изменений (графические образы скрытой корневой проблемы процесса воплощения изменений). Цитирую: «С одной стороны конфликта — фокус времени и внимания на том, что непосредственно относится ко мне. С другой стороны конфликта — фокус времени и внимания на глобальном улучшении. С одной стороны конфликта — проверка решений для подтверждения концепций. С другой стороны конфликта — продажа решений без их проверки. Пауза. Консенсус участников по проблеме достигнут — это дилемма лидера изменений.»

Путь изменений (практика). Теперь оценка действий. Лидер изменений (яркий представитель мифической реальности, визионер) для запуска процесса изменений избрал утвердительный способ изменений (продажа решений без их проверки). Сразу возникло естественное сопротивление сотрудников этому изменению.

Поворот к правильному пути изменения. Если внимательный читатель заметил, то лидер изменений либо пытается решить серьезную организационную проблему, либо пытается активизировать деятельность компании.

У всех участников уже есть понимание, что что-то мешает росту бизнеса. Но тогда, согласно Теории изменений, они должны выбрать или путь изменений «активизация деятельности», или путь «оздоровления организации». Приведу для ясности компоненты пути изменений:

• лидер, который работает над проблемой (он у нас есть);
• люди, которые работают с проблемой (они тоже есть);
• адекватные ресурсы, чтобы достичь целей организации (ищем);
• презентация организационной проблемы, которая, если она хорошо работает, разъяснит проблему для людей таким образом, чтобы они могли принимать собственные решения по данной проблеме.

У нас все есть. Однако есть одна проблема. Лидер выбрал «утверждающий способ изменений», который не предусматривает изучение проблемы и представление ее сотрудникам для достижения согласия по существованию проблемы.

Прямо в рамках тренинга запускается диалог и анализ участников (инструменты оценочного способа изменений) и строится диаграмма причинно-следственных связей (инструмент аналитического способа изменений). При хорошем анализе мы способны выполнить тест, то есть получить некоторую интерпретацию текущей организационной проблемы (инструмент аналитического способа изменений).

В ходе этой работы, участники плавно перемещаются на траектории двух путей изменения и пробуют «на зуб» основные инструменты способов изменений, которые используются в этой ситуации изменений.

Результат совмещения теории изменений и практики. Если теория достаточно адекватна ситуации изменения, то мы должны поместить теорию в практику. Теория изменений предполагает, что лидер в данной ситуации изменения мог выбрать три правильных способа изменений (аналитический, оценочный, изобретательный).

Действительно, он выбрал для начала изобретательный (сформировал свое видение способа обработки проблемы), потом — утвердительный (я предлагаю всем оценить мою идею и повернуться к ней лицом).

Но в этот момент, следуя изобретательному способу изменения, ему нужно было добиться ясности и четкости в представлении своей идеи. А это могло быть обеспечено лишь за счет выбора двух дополнительных способов изменения: аналитический и оценочный. В таких условиях успешно разрешалась вторая дилемма: с одной стороны конфликта — проверка решений для подтверждения концепций. С другой стороны конфликта — продажа решений без их проверки.

Изученные уроки процесса инициирования путей изменений. Наши лидеры привыкли запускать процессы изменений на основе выбора утвердительного способа изменений. Проверка концепции и тестирование эффективности принятых решений остается уделом немногих компаний.

Использование набора инструментов отобранных способов изменений позволило участникам преодолеть организационное препятствие — начало работы с организационной проблемой начинается с идентификации организационной реальности, использование аналитического и оценочного способа изменений позволяет захватить проблему, а ухватившись за представление проблемы можно инициировать путь изменений.

Несмотря на то, что вся доска была исписана вдоль и поперек, участники оказались не в состоянии сформулировать изменение, потому что не были правильно использованы (а до тренинга об этом вообще ничего и не знали) инструменты аналитического и оценочного способа изменений.

Очень редко прямой результат достигается за счет одного типа вмешательства. Предложение о создании института экспертов не может решить проблему. Это не все решение. Это часть решения.

После окончания тренинга я еще раз просмотрел свои материалы. На одном из слайдов своих презентаций я нашел слайд с темой «Диалоговое планирование», а ниже читалось: институт экспертов захватывает все проблемы организации и эффективно взаимодействует с участниками для решения этих проблем.

Мне показалось, что теперь я могу сформулировать ситуацию изменения: «Внедрение диалогового планирования между управляющей компанией и производственными площадками».

Вспоминаю нашего классика Кузьму Пруткова: «Порою из простых вещей произрастают весьма сложные вещи».

Геннадий Чернецов, эксперт Brainity

Голосование за лучшего эксперта портала - здесь

 
Количество просмотров: 1132
 
A A A
Оценка материала:
Все материалы


Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью
Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
_MG_3999
_MG_4110
Интерьер
Гости
_MG_4023
Обсуждение
Модель и гости мероприятия
Гостья дискуссии
 
Rambler's Top100