О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 64.2548
EUR ЦБ 70.8473
 
Погода:
+4
°C
ясно
 
Пробки:
0 
На дорогах свободно
00:51 / 26.10.2012

«Преодолевая кроссфункциональные драмы…»

Бизнес-консультанты Елена Малькова и Инна Абрамова - о кроссфункциональных драмах, когда пересечение функциональных обязанностей сотрудников грозит обернуться настоящей трагедией

A A A
«Преодолевая кроссфункциональные драмы…»

Кроссфункциональные драмы как есть

На Дерзком Мероприятии мы «поиграли» в кроссфункциональную драму. По нашей задумке одно плевое дело было способно спровоцировать кучу проблем, если взяться за него сообща, да еще добавить к нему задорного руководителя с ярким лидерским потенциалом. 

Строки из отчета нашей гости на фейсбуке ярко демонстрируют, что у нас получилось почти как в жизни:
«Много смеялись, много грустили. На фото строгий сургутский инвестор Инна принимает дом, построенный нашей сильно разветвленной компанией. В процессе работы двое начальников было уволено, двое сотрудников переведены из отдела в отдел, один отдел перепрофилирован, проведено три совещания, чуть было не построен дом без фундамента, зато из сэкономленных материалов сооружен Памятник Инвестору». 

Что делать, в бизнесе мы по-прежнему упорно добиваемся результатов героическими усилиями:

• Ведем проектную деятельность в патерналистких структурах, где последнее решение всегда остается за Хозяином. И никто до последнего не знает — о чем может быть это решение;
• Ведем войну за исполнение kpi на поле, где по одну сторону стоит войско закупок, а по другую — продаж. А то, что нужно реальному клиенту — упускаем из вида;
• Бьемся за устранение фаворитов, а не за повышение эффективности работы в едином бизнес-процессе;
• Занимаемся отстройкой внутреннего сервиса, предъявляя друг другу счета и упреки...

Управленцы, которые хоть раз своими глазами наблюдали кроссфункциональные драмы, понимают, что пресловутая эффективность снижается в разы. Но не всегда понимают, с чем именно они имеют дело — не могут назвать проблему, не знают механизмов развития кроссфункциональных драм, не понимают, как могут своими силами повлиять на их разрешение.

197.jpg

Где корень зла? 

Драма возникает, когда сталкиваются крайности и энергия напряжения на разных полюсах достигает своего пика. Смотрите:

• Коварство и Любовь
• Красавица и Чудовище
• Общее и частное
• Взаимозависимость (в рамках одной структуры) и стремление к автономии (для реализации целей группы)
• Сотрудничество и конкуренция
• Коллективизм и индивидуализм

Противоречия обостряются, выборы становятся все сложнее, старые методы не срабатывают, новые буксуют — гордиевы узлы множатся и требуют «резать»! Иначе никак нельзя. Но как отрезать, если не знаешь, где отмерить?

Все проблемы и препятствия кроссфункционального взаимодействия можно разделить на две большие группы:

1. «Холодный треугольник», образованный стратегией, структурой и процессами. Сюда относятся все проблемы структурно-технологического характера:
• Нечеткое распределение прав и обязанностей в структуре организации;
• Слабо интегрированные цели подразделений и, как следствие, конкуренция между ними;
• Ориентация на процесс деятельности и пренебрежение четкими критериями оценки результата;
• Отсутствие четкой координации в едином технологическом процессе, объединяющем несколько подразделений;
• Нечеткие приоритеты зарабатывающих и сервисных подразделений

2. «Теплый квадрат», образованный совместными ценностями, суммой навыков сотрудников, составом сотрудников и стилем управления. Здесь коренятся все проблемы, завязанные на человеческий фактор:
• Люди не обучены совместно решать проблемы;
• Они не чувствуют единой объединяющей всех идеи и каждый реализует свое представление об идеальной организации;
• Руководители подразделений применяют стили управления, не совместимые с идеологией организации (например, в матричной структуре появляется руководитель с авторитарным стилем и стягивает всю систему полномочий и решений на себя);
• Коллектив фирмы существует формально, на самом деле идет скрытое противостояние разных профессиональных групп, которые формируют друг о друге предвзятое мнение.

Для руководителей топ-уровня и среднего уровня управления важно увидеть весь комплекс проблем разворачивающейся драмы и начать немедленно планировать ее разрешение. Визуализируйте проблему, перечислите все препятствия, которые мешают работать эффективно на стыке подразделений.

Запустите обсуждение — так ли видят другие руководители ситуацию, как Вы ее видите?

Очень важно назвать проблему в организации, сделать ее легитимной и вовлечь в ее решение максимальное количество неравнодушных руководителей. Важно как можно быстрее купировать взаимный негатив и перевести проблему в задачу. Иначе она рискует вылиться в персональный конфликт.

198.jpg

От первого лица зависит все... ну или почти все...

Но у каждого управленца всегда будет этот вопрос — что зависит от меня, если проблемы кроссфункционального взаимодействия глобальны и кажется, что они — везде! А моя территория управления ограничена моим подразделением? 

С одной стороны, «высовываться» опасно. Особенно, если во главе организации стоит Отец, Хозяин или Генерал. Плох также тот случай, когда первое лицо нарушает заповедь равноудаленной дистанции к каждому управленцу и играет в игру «стой сюда — иди на месте». Еще хуже, если он лично загружает мелкими задачами, контролирует по типу «я вот тут вспомнил» и ведет себя как капризное дитя. Вот если бы он взялся за ум!... Не ждите!

Мы утверждаем, что кроссфункциональное взаимодействие такой же объект управления, как бюджет или бизнес-процесс или технология работы конкретного подразделения. Задачей отстройки кроссфункционального взаимодействия может заниматься практически каждый руководитель, который не равнодушен к общему делу и может взять на себя «факультатив». В среде топ менеджмента лучше заручиться поддержкой влиятельных фигур, среднему менеджменту нужно наращивать массу неравнодушных — из тех, кто сможет переломить ситуацию.

Что делать?

В рамках этой статьи советы по наладке кроссфункционального взаимодействия просты. Однако для реализации каждого из них не лишним будет сопровождение эксперта, умеющего вовремя задать проясняющий вопрос, облегчить борьбу точек зрения и вернуть всех к обсуждаемой теме.

Совет 1. Площадки очной деловой коммуникации: управляемые совещания, work-shops, заседания межфункциональных групп и межфункциональных комитетов. Обученные руководители могут выступить в качестве модераторов и в специально разработанном сценарии управлять жаркими спорами до создания совместного плана действий.

Совет 2. Внедрение элементов концепции внутреннего клиента. В рамках данной концепции взаимодействие между функциональными подразделениями компании осуществляется на принципах маркетинга, когда каждая структурная единица рассматривает другие подразделения, как своих клиентов. Внутри компании формируется что-то вроде внутреннего рынка, где одни подразделения (отделы, службы) «покупают» продукт деятельности у других подразделений. Подобный подход позволяет уйти от выполнения функций («обеспечиваю», «контролирую», организую" и пр.) к четкому заданному результату деятельности каждого подразделения. 

Для повышения эффективности информационного и ресурсного обмена между «внутренними клиентами» хорошо зарекомендовала себя технология «Ты мне (Дай)» — «Я тебе (На)». В рамках данной технологии каждая служба прописывает свои сервисы и свои запросы, после чего идет взаимная отладка между подразделениями в исполнении базовых требований друг к другу.

Совет 3. Создание группы развития, которая возьмет на себя функцию координации и синхронизации работы двух и более взаимозависимых отделов. Создание такой группы имеет смысл, если идет перестройка структуры, ориентация на проектную деятельность и подразделениям нужно не просто хорошо взаимодействовать, но и осваивать новые навыки работы — участия в проекте при совмещении с регулярной деятельностью, переход на новые информационные системы и пр.

199.jpg

Уважаемые подразделения! Совет Вам да любовь! Живите мирно и не ссорьтесь. А если есть у Вас случаи из жизни — пишите в хвост нашей статье...

Елена Малькова и Инна Абрамова, эксперты Brainity

 
Количество просмотров: 2963
 
A A A
Оценка материала:
(2)
Все материалы


Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью
Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
Гости Brainity
_MG_4059
Гости
Гости дискуссии (12)
Тина Митусова, Школа фриланса
Radiocity
Гости дискуссии (30)
Заинтересованные слушатели
 
Rambler's Top100