---

Прогрессивный бизнес: шаг за шагом к изменениям

Управление изменением организации — структурированный подход, предусматривающий изменения в людях, командах, организациях, который позволяет нам осуществить переход от текущего состояния к новому состоянию

A

A

A

Управление изменением охватывает планирование изменений, анализ и оценку типов необходимых изменений, руководство проектом изменений, тестирование эффективности принятых решений и их воплощение в масштабах организации.

По уровню сложности задача изменений адекватна задаче, которую постоянно ставил царь-батюшка одному из героев русской сказки: «Сходить туда, не знаю куда, и принести то, не знаю что». По аналогии можно поставить следующий вопрос: как можно успешно решить задачу изменения организации, т. е. сходить туда, не знаю куда, и принести то, не знаю что? Существует и более конкретная постановка вопроса: «Что изменять в организации? Что изменять на что? Как сделать так, чтобы изменения были успешными?». В реальной практике мне довелось услышать и такое мнение: «Кто бы еще сказал, где искать эти изменения?»

Хотелось бы разобраться в том, как можно преодолеть препятствия и разработать мощную программу изменений. Подсказка есть в одной китайской поговорке: «Чтобы решить большую задачу, ее надо разбить на маленькие, а маленькие — на никакие». Воспользуемся этим советом и рассмотрим, как осторожно приблизиться к изменениям.

Прежде чем запускать процесс изменений, необходимо, в первую очередь, достичь понимания необходимости изменений. Организации приближаются к изменениям разными путями, и это зависит от знаний, компетенций и опыта сотрудников. Мы пытаемся управлять изменениями в такой логической последовательности, которая кажется нам уместной в нашей реальности. Теория представила много моделей изменений, но реальная практика выделяет более понятные с точки зрения менеджмента шаги:

• ориентация — руководство выбором подходов, позиционирование идей изменений, предпочтения руководства по изменению организации;
• организация — подготовка более формальных соглашений по изменениям, формулирование процесса изменения, разработка проектов изменений;
• мобилизация — процесс вовлечения, привлечения и включения в процесс всех участников, затронутых изменениями;
• воплощение — процесс выполнения проектов изменений;
• переход — управление переходом людей через изменения;
• интеграция — закрепление изменений и практическая реализация преобразований, чтобы вызвать качественное изменение в процессах организации.

Кратко рассмотрим часть процесса ориентации организации к изменениям, а именно — одну из его частей — процесс приближения к изменениям. Что бы мы хотели знать на этом этапе — это тип мышления, который нам здесь необходим.

Наш первый шаг относится к выбору метафоры организации. Для создания порождающего мышления теория рекомендует использовать метафоры, потому что метафора может использоваться как линза, чтобы рассмотреть способы, которыми работают организации. Каждая метафора будет вызывать ряд конкретных вопросов об организации при выборе подходов к изменениям. Типичные метафоры: организация как машина, организация как политическая система, организация как мозг, организация как организм и т. д. В практике люди выбирали такие метафоры, как: корабль, нагруженный железом; последний рейс нашей компании.

Допустим, что вам удалось подобрать хорошую метафору организации. Допустим, что эта метафора — организация как машина. Тогда ключевая вера в такой организации представлена следующими соображениями: каждый служащий имеет только одного линейного менеджера; рабочая сила и сотрудники будут иметь заданные роли; управление осуществляется по целям; команды — сумма индивидуальных усилий; руководство будет удерживать контроль и дисциплину.

Следом мы выдвигаем свои предположения о подходах к изменению: эта организация может быть изменена по согласованию с теми, кто имеет на это право и полномочия; сотрудники будут сопротивляться изменениям, изменениями необходимо управлять в приказном порядке; изменения должны выполняться настолько хорошо, насколько хорошо они планируются и контролируются. Следовательно, мы используем эту метафору для анализа текущей ситуации и выбора подходов к изменению. Например, если использовать метафору «последний рейс», то она намекает нам на то, что лучшая альтернатива для подготовки к изменениям заключается в том, чтобы использовать этот запас времени для разработки плана действий, в то время как компания еще работает. Этот инструмент руководителя при приближении к изменениям далеко не последний.

Наш второй шаг — выбор парадигмы изменений. На самом деле, помимо выбора метафоры организации, нам предстоит еще выбрать пять подходов к изменениям: изменения через изучение, изменения через адресацию к интересам, изменения через появление идей, изменения через проект изменений, изменения через людей.

Использование метафоры «машина» и парадигмы «изменение через проект» повлечет за собой строгий подход к руководству проектом изменений (организационного развития) со стилем лидерства, когда руководитель организации является одним из архитекторов и проектировщиком программы изменений. Беспокоиться будет нужно об эффективности и адекватности процессов планирования проектов изменений и создании хорошего процесса воплощения организационных изменений.

Поразительный результат для нас будет заключаться в следующем. Приближаясь к изменениям, мы должны рассматривать восемь типовых метафор организации (или искать свою метафору), учитывать пять парадигм подходов к изменениям, понимать условия реализации типовых проектов крупных достижений, проектов платформ, производных проектов в рамках текущей организации.

Эти условия и задают то, каким образом вы будете конструировать свой процесс изменений. Надеюсь, что теперь вам становится более понятным смысл задания для героя русской сказки: «Сходить туда, не знаю куда, и принести то, не знаю что».

В крупных организациях при приближении к изменениям могут быть использованы или отобраны несколько парадигм (изменения через людей, адресация к интересам, изменения через проекты). И если наша метафора организации — машина, тогда мне остается рекомендовать такой организации рассматривать особый тип проекта изменений — проект организационного развития. Здесь я не касался еще второй темы, которая имеет прямое отношение к рассматриваемой— это определение типа изменений. Но первый шаг в приближении к изменениям мы все-таки сделали.

Геннадий Чернецов, эксперт Brainity

A

A

A

Все материалы

---