О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 75.4727
EUR ЦБ 89.8880
 
Погода:
0
°C
облачно
 
Пробки:
4 
Местами затруднения
15:19 / 11.03.2013

Сервис по-русски: трудности и хитрости

В статье мы хотим обратить внимание руководителей на важные для сервиса аспекты, и привлечь их внимание  к тому главному, чем им стоит заниматься на своем рабочем месте

A A A
Сервис по-русски: трудности и хитрости

Многие руководители рано или поздно сталкиваются с темой сервиса. Обычно эта тема активируется, если:

• У компаний-конкурентов относительно похожий продукт и клиента можно удержать в большей степени на эмоциональной привязанности, чем на качестве или уникальности продукта
• Со стороны клиентов (или внутренних клиентов) возникают запросы на повышение качества обслуживания
• Компания зарабатывает на услуге, и она находится в периоде перехода с технологии продажи готового решения на консультативные продажи

Тема сервиса и качественного обслуживания клиентов настигает руководителей разных уровней. Топ менеджеров она терзает вопросом — должен ли сервис стать стратегическим компонентом? В какое направление вкладываться и какой отдачи можно ждать? Средний менеджмент озабочен вопросом технологии — как реализовать сервис на практике? Линейные менеджеры мобилизуются на ритмичное исполнение ежедневных задач. Перед ними встает вопрос — как контролировать персонал, как мотивировать сотрудников на рутинный труд, как добиваться от коллектива качественной работы?

В нашей статье мы хотим обратить внимание разных групп руководителей на аспекты, действительно важные для сервиса. Мы надеемся привлечь внимание руководителей к тому главному, чем им стоит заниматься на своем рабочем месте.

Бермудский треугольник сервиса

Обычные заблуждения руководителей о сервисе строятся на двух допущениях. 

Допущение первое: «У нас падают продажи. Сейчас мы быстренько заставим всех улыбаться, и все придет в норму». Мысль может быть выражена сложнее, подкреплена расчетами, графиками. Она может быть даже отражена в совершенном продукте Пауэр Поинт. Содержание всегда одно — сервис как волшебная таблетка исправит нам наши просчеты в маркетинговой стратегии, продукте, нашу растерянность по поводу потребностей и запросов клиентов. 

Правда в том, что сервис не работает «по-быстрому» и не влияет напрямую на рост продаж. Сервис относится к категории культуры взаимодействия с клиентом и формирует атмосферу между компанией и клиентом. Поэтому качественный сервис будет давать отдачу в виде приятного послевкусия клиента, которая может быть конвертируется в его лояльность... Но все же важно понимать, что сервис — это не инструмент для решения наших ошибок и горящих задач. Сервис идет от клиента. Это клиент своими предпочтениями задает планку сервиса. Заниматься сервисом нужно последовательно, много, долго. Доброе отношение к клиентам и репутация — либо приоритет бизнеса, либо нет. Это важно помнить всем руководителям.

Допущение второе: «Людей с таким иррациональным мышлением как в нашей стране, нельзя заставить полюбить сервис и обслуживание клиентов. Ситуацию спасет только жесткий контроль!». А что именно будем контролировать? Улыбку? А как померить степень искренности улыбки? А вообще может человек, которого заранее записали в разряд не годных к сервису, оказывать его искренне? Человек в панике может быть дружелюбным? Мы согласны с одним — границы нужны. Необходимы правила, по которым должен действовать персонал. Нужна система контроля — как эти правила соблюдаются. Но упаси Вас бог, пытаться заниматься сервисом на уровне рефлексов: улыбнулся — получи сахарок, не улыбнулся и тебя заметили — удар током. 

Предупредим сразу, что сервис — тема серьезная, долгосрочная и дорогая. Этой темой могут заниматься только те руководители, кто мыслит перспективно, чей мозг настроен на клиента и кто видит в сотрудниках потенциальных профессионалов, а не пустую никчемную людскую массу.

Такие руководители смогут преодолеть Бермудский треугольник сервиса, так как сразу возьмут для себя планку — воздействовать на сервис системно. По всем его направлениям:

17.jpg

Давайте посмотрим на каждое направление отдельно.

Ментальность 

Считается, что сервис по-русски всегда драматичен. Российские привычки и стиль поведения в сервисе подвергаются справедливой критике на протяжении всего пост-советского периода. И хотя то там, то здесь возникают отдельные примеры самоотверженного сервиса, в общем и целом ситуация выглядит плачевно. Так как сервис в России — это либо очень дорого (что сразу отбрасывает его в разряд удовольствий люкс), либо страшно (это как в сетевых ресторанах и магазинах, потому что молотят поток потребителей). Ну, возможен и третий вариант — как на пляжах Черноморья в пик сезона — и дорого, и страшно одновременно.

Так что же мешает нам, в целом нации гостеприимной и великодушной, оказывать гостеприимство в каждом частном случае при обслуживании в банке, в фитнес-центре, в страховой компании? И делать это не механически, а от широкой русской души?

Вот всего несколько объяснений, идущих от практики межкультурного менеджмента:

1. Русские ценят праздник, красоту, щедрость. Труд сам по себе ценностью не является. Русский человек цикличен, живет от праздника до праздника, труд рассматривает как необходимость, повинность, способ выживать.
2. Русские ориентированы на достижение личного результата. Хорошим результатом является быстрая карьера и управленческая должность. Если ты оказываешь сервис, то ты «прислуживаешь», а значит ты — неудачник. Работа в сервисе на рядовых должностях не воспринимается как постоянная и позитивная.
3. Русским сложно оставаться в роли и разделять личное и профессиональное. Широкий культурный контекст, многообразие смыслов, которые его наполняют, стимулируют человека к ролевой неопределенности и к потере границ (например, продавец дорогостоящих товаров может дать совет: «Отличная вещь, я довольна, тоже такое ношу» или наоборот обидеться: «откуда я знаю, я себе такого позволить не могу»).
4. Русские еще не насытились — еще не сформирована культура потребления, понимание необходимого и достаточного сервиса, правил социального сосуществования. У каждого русского, будь он хоть трижды миллионер, в душе еще жив опыт пионерского лагеря, бесплатной медицины, дикого китайского рынка и прочих радостей слома эпох. Поэтому вкус к сервису еще не развит.

Означает ли это для руководителей, что дело безнадежно? Отнюдь...

На наш взгляд, чтобы успешно работать с русскими в сервисе, нужно учитывать следующие вещи:

• В любой момент может сработать иррациональная русская натура. С ней нужно считаться и тщательно отслеживать сотрудников — у кого и что может быть скрыто в душе;
• На сервисные позиции нужно брать не тех, кто активен, харизматичен и мечтает о большой карьере. В сервисе нужны тихие любители порядка, которые любят жить по правилам, в меру общительны, и настроены на то, чтобы делать другим людям хорошо. Другими словами, у них должна быть ярко выраженная компромиссная стратегия существования и хоть немного интереса к человеку;
• Нужно взять себе за правило отслеживать фазы активности и спада у коллектива и держать в запасе, на случай спада активности, пару приемов, способных взбодрить коллектив. Кстати, учтите, что в периоды спада русские сотрудники склонны поверить в самые ужасные, негативные новости, они будут накручивать себя и искать источник своих бед где угодно, только не в себе. Поэтому нужно терпение, а не порка. Нужно искать подход, активизирующий лучшие качества русской души — героизм, щедрость, открытость.

Технологии сервиса

Сервис по-русски возможен. Еще и потому, что в целом, попадая в систему правил, где все логично и хорошо отлажено, русский человек может работать по правилам. Повторимся, правила должны быть логичны и хорошо отлажены.

Что для этого нужно?

Во-первых, знать в деталях, как удобно клиенту и чего он хочет. Для руководителя это означает, что ему следует пройти весь процесс работы с клиентом и посмотреть на него глазами клиента:

• Что увидит клиент свежим взглядом в офисе?
• Как организована встреча клиента — где и как он размещен? Сколько времени ждет? Что делает в это время?
• Как построена работа с клиентом? Что ему нравится? А что для него неудобно?

Хотя последний вопрос не грех и клиенту задать — заодно будет контактный повод. В дополнение к этому важно узнать — на что чаще всего жалуются клиенты, какие решения их не устраивают.

После такой разведки важно тщательно проанализировать весь накопленный материал и засесть за формирование правил сервиса. У руководителя должно получиться три принципиальных документа:

1. Технологический стандарт. Описывает все действия в цепочке клиент — компания до результата продажи.
2. Внутренние регламенты и инструкции для менеджеров по продажам и сопутствующих подразделений.
3. Коммуникативно-поведенческий стандарт. Фиксирует основную линию поведения с клиентом и содержит сценарии бесед.

Уважаемые руководители, это всего лишь 20% работы. Остальные 80% состоят в неотложном, последовательном внедрении:

• Нужно обучить сотрудников действовать по правилам
• Нужно ежедневно проверять корректность всех действий
• Нужно организовать обратную связь руководитель — менеджер, клиент — менеджер, клиент-руководитель — менеджер

На этом пути Вас ждет немало трудностей и драм. Самое важное — не сдаваться, добиваться исполнения на ежедневной основе, хвалить за достижения и отслеживать прогресс.

Но есть и еще одна серьезная вещь, которая скрыта от глаз клиента...

Корпоративная культура или за кулисами сервиса

На этот раздел мы рекомендуем обратить внимание руководителей Топ состава. Важно понимать, что инвестиции в развитие сервиса не дадут эффекта, если в компании ее внутреннее устройство и корпоративная культура отличаются от декларируемых стандартов ее работы с клиентами, а именно:

• если в компании не работает принцип «внутреннего клиента» на уровне ВСЕХ бизнес-процессов;
• если корпоративная жизнь компании (стиль управления, взаимоотношения между сотрудниками, характер и форма проведения корпмероприятий) отличается от демонстрируемого / желаемого характера взаимодействия с клиентами, клиентских мероприятий и пр.

Эти «двойные стандарты» сразу «вылезают» в клиентском сервисе в самых уродливых формах и сводят на «нет» все инструкции, сервис-буки, скрипты, меры наказания и прочее. Другими словами, качественный сервис начинается «за кулисами» клиентского зала, на корпоративной кухне.

По итогам Дерзкого Мероприятия 31.01 записала Елена Малькова, эксперт Brainity

 
Количество просмотров: 2550
 
A A A
Оценка материала:
(1)
Все материалы


Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью
Материалы по теме:
Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
Вадим Наливайко
Влад Давыдов и Нина Филоненко
Гости Brainity
Пикник «Игра  как пространство для бизнеса»
Геннадий Чернецов, эксперт Brainity (5)
Алиса Андреева и Олеся Лоренц
Без чаепития никуда
Гости премии
 
Rambler's Top100