Сложные изменения в компании: сокращения, оптимизация
Мы продолжаем совместный проект с компанией Ars Vitae - «Управление изменениями. Формула изменений». На сей раз раскрываем тему «Оптимизировать работу компании в сложной ситуации. Как?»
Василий: Мария, здравствуйте! По требованию инвесторов мне предстоит существенно оптимизировать работу компании. Оптимизация влечет за собой перевод части сотрудников на удаленную работу (с сокращением зарплаты), закрытие сразу нескольких позиций-должностей, переезд в менее комфортабельный офис. Можно ли сделать эти изменения менее болезненными для коллектива?
Мария Овумян:
Ситуация, которую Вы описали, довольно сложная, однако ее нельзя назвать нестандартной. Более того, существует целое направление в организационном консультировании, которое занимается вопросами эффективной реализации именно таких сложных для компании изменений. Часто они влекут за собой сокращение штатов, снижение уровня зарплат, перевод сотрудников в альтернативный режим деятельности, внедрение новых, более жестких правил и стандартов, ужесточение требований к дисциплине, качеству и т.п.
Целью этого направления является предложение таких подходов, методов, инструментов, которые помогли бы руководству компаний не только правильно рассчитать финансовые, технические, информационные параметры изменений, но и грамотно подойти к самому сложному фактору — человеческому. От того, как люди воспримут идею об изменениях и как все это повлияет на их настрой, в конечном итоге зависит жизнеспособность компании.
Если переложить на организационный контекст ситуацию с лошадью, которую можно насильно привести к водопою, но нельзя заставить ее пить, то можно с уверенностью сказать, что у сотрудников, которые окажутся под прессом сложных перемен, без поддержки руководства и без какой либо возможности повлиять на эти процессы, сильно страдает мотивация. А без нее, как известно, ни одна компания не в состоянии ни развиваться, ни, уж тем более, выживать в трудные времена, потому что сотрудников с низкой мотивацией невозможно заставить хорошо работать и выкладываться на все 100 %. К счастью, существует несколько подходов к реализации сложных изменений и они, естественно, по-разному отражаются на человеческих факторах.
Подходы к изменениям
1. Сокращения сотрудников с целью сокращения финансовых затрат. Такой подход в долгосрочной перспективе приводит к обратному эффекту — к потери эффективности компании. Обычно у оставшихся при своей работе сотрудников сильно ухудшается морально-психологическое состояние, а это напрямую влияет на их работоспособность и результативность. В итоге, через некоторое время, потери компании могут опять увеличиться.
2. Организационный редизайн. То есть уменьшение операционных расходов за счет сокращения уровней подчинения и упрощения бизнес-процессов, процессов коммуникации, принятия решений, изменения в требованиях к конкретным должностям, уменьшения объема работ и т.д.
3. Систематические изменения. То есть постоянное поощрение участия сотрудников в непрерывном совершенствовании организационных и бизнес-процессов, с целью постоянного, целенаправленного уменьшения затрат и повышения эффективности компании.
По сути, только
Реальная история
Я расскажу реальную историю из жизни российской компании, чтобы проиллюстрировать некоторые негативные стороны такой стратегии. Эти события происходили в разгар кризиса в одной очень крупной и мощной компаний, где работал один мой знакомый. С целью сокращения расходных статей бюджета, руководством компании была выбрана стратегия сокращения сотрудников. Так как «времени на долгие раздумья не было», решили сократить новичков (ведь в такой сложный период важно сохранить более опытных людей). Однако, только после первой волны сокращений, стало ясно, что кумулятивный обьем зарплат сокращенных новичков, чуть ли не меньше чем зарплата одного руководителя высшего звена.
Естественно, сэкономленная сумма была настолько мала, что почти никак не повлияла на состояние бюджета. Поэтому, было принято новое решение — о закрытии целых отделов (например, по обучению и развитию персонала), несмотря на недавние колоссальные вложения в их модернизацию по последнему слову техники. Однако, и этого оказалось не достаточно, и было принято решение о сокращениях среди специалистов. Одним словом, сокращения велись настолько необдуманно, хаотично и непредсказуемо, что многие из тех сотрудников, которым «повезло» и их не уволили, ушли сами, при первой же возможности. А среди них были также ключевые для данной индустрии лица. Не удивительно, что сейчас, эта компания переживает не самые лучшие времена.
Однако, какую бы стратегию Вы не выбрали, в любом случае придется иметь дело с сопротивлением предложенным Вами изменениям (так как они предполагают определенные уступки, компромисс и дискомфорт для сотрудников), и возможной негативной реакцией на них. Наилучшей стратегией для работы с сопротивлением будет превентивная стратегия. Конечно, данный формат общения не позволяет обсудить все аспекты этой сложной проблемы.
Предотвратить негатив
Поэтому, предлагаю Вам учесть некоторые рекомендации, которые, помогут предотвратить или снизить негативную реакцию среди сотрудников:
— Обеспечьте своевременную, полную, призрачную и объективную информацию о предстоящих изменениях в компании.
— Объясните причины, покажите почему, в конкретной ситуации изменения полезны для компании.
— Не забудьте подумать о том, как эти изменения могут быть полезны для самих сотрудников. Для того, чтобы изменения воспринимались людьми, были ими приняты и эффективно реализовывались ими, необходимо, чтобы оби ясно понимали не только пользу о перспективы для компании, но и для себя лично, для своих коллег, для своей команды.
— Подумайте каким образом компания может поддержать своих сотрудников. Поговорите с людьми, соберите их ожидания, предложения.
ВСЕ ВОЗМОЖНОЕ
В любом случае, люди должны видеть, что руководство компании делает ВСЕ ВОЗМОЖНОЕ, чтобы поддержать их в нелегкие для всех времена. Поддержка со стороны компании может быть различной: финансовые компенсации и специальная система мотивации; пересмотр должностных инструкций, перераспределении нагрузки и/или обязанностей; при переводе на удаленную работу — предоставление специального статуса с правом на частичную занятость в других компаниях; предоставление рекомендаций; предоставление достаточного времени и помощи в поиске новой работы; продвижение в должности молодым специалистам с меньшей зарплатой, но более широкими возможностями для развития и т.д.
— Организуйте предварительные консультации с руководителями среднего звена и с ведущими специалистами. Подготовьте НА ОСНОВЕ этих консультаций свои предложения по стратегии и сценарии реализации изменений. Только одно то, что Вы учтете мнение ключевых фигур и активистов, вовлечете их в процесс обсуждения, может значительным образом снизить сопротивление и повысить уровень конструктивности в коллективе. Важно понимать, что их участие не должно быть формальным.
— Организуйте рабочие встречи с участием руководителей среднего звена и всех заинтересованных сотрудников на обсуждение проекта предложений. В результате, должен быть выработан реальный «продукт» — это может быть план действий, критерии для принятия решений о сокращениях, новые схемы построения бизнес-процессов, альтернативные сценарии и т.п. Кстати, промежуточные обсуждения и разработка предложений может быть делегировано временным рабочим группам.
— Утвердите окончательный план реализации изменений с согласия руководителей всех уровней. Ведь это они будут внедрять этот план в жизнь.
— Побольше и почаще общайтесь с людьми, выслушивайте их мнения, предложения (ведь 80 % времени эффективного руководителя должно уходить именно на общение с людьми, а это тем более актуально в сложный период перемен).
— Проводите проверочные, промежуточные консультации с целью оценки и пересмотра (при необходимости) утвержденного плана. Собирайте информацию об успешном и неудачном опыте.
— Периодически сообщайте людям положительном опыте. Чтобы предоставление информации коллективу было своевременным и полным, подумайте о наиболее простых и эффективных каналах (выбор зависит от числя сотрудников, от географии, от корп. культуры и традиций и т.п.
— Подведите итоги и представьте их на широкое обсуждение. Предложите шаги по закреплению результатов.
— Обсудите последующие планы компании, перспективы развития и т.д., для того, чтобы у сотрудников была ясная картина будущего компании и перспектив своей работы в ней.
Безусловно, этот список не исчерпывает все имеющиеся в арсенале тактики. Однако, я очень надеюсь, что он по крайней мере поможет сориентироваться в сложной ситуации и выстроить атмосферу сотрудничества с людьми внутри компании. Поверьте, такой подход хоть и кажется затратным (с точки зрения времени и сил), он непременно оправдает себя и принесет компании дополнительные дивиденды, в виде лояльности, конструктивности и взаимной поддержки.
Вопросы Марии Овумян можно задать .
| Оценка материала: | (1) |
На данный момент нет комментария к этому материалу.