О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 77.1657
EUR ЦБ 91.7809
 
Погода:
+4
°C
ясно
 
Пробки:
0 
На дорогах свободно
16:04 / 13.12.2010

Типы изменений

Когда организация приближается к изменениям, то руководителям полезно понимать и различать уровень изменений, перед которыми они могут оказаться, если запустят процесс

A A A
Типы изменений

Организационные изменения могут представлять собой маленькие, дискретные преобразования или могут выглядеть, как организационный «взрыв». Все зависит от того, как мы представляем себе конечный результат процесса изменений. В типичном диалоге об изменениях мы можем услышать следующие слова: адаптация, реконструкция, эволюция, революция.

Выражений много, а смысл один — изменения различаются по уровню и степени преобразований организации. Это могут быть драматические изменения, а могут быть хорошо запланированные изменения, которые воплощаются через определенные этапы проекта изменений. Уместно задать себе следующий вопрос: по каким критериям мы выбираем наши варианты изменений (по личным предпочтениям, на основе практического опыта, полученного на предыдущем месте работы, на основе хорошего знания теории)? Ваш ответ, вероятно, будет неоднозначным. Тогда рассмотрим сейчас некоторые уровни изменений.

Рекомендуемые уровни изменений в организации

Первый уровень изменений называется аккуратная, или точная, настройка. Это, как правило, адресное улучшение зависимостей между стратегией и людьми организации, процессами и структурой, например, политикой и изменениями процесса. К этому же уровню изменений относится создание команд для непрерывного усовершенствования процессов или развитие механизмов мотивации, программ обучения персонала. Очистка, разъяснение, интерпретация норм группы и операционных процедур. В реальной практике примером аккуратной настройки является, например, разработка положения об отделе и подготовка должностных инструкций для новой компании (все изменения проводятся на уровне департамента, подразделения).

Второй уровень изменений принято называть прирастающими изменениями. Это относительно скромные изменения организации, происходящие под давлением внешних факторов. Обычно прирастающие изменения происходят в стратегии, структуре и/или процессах управления — это и перемена масштаба и области операций, изменение продукта или развитие группы сервисов, адресация к проблемам неэффективности производства, развитие структуры так, чтобы это было адекватно пересмотренной стратегии.

Прирастающие изменения чаще всего осуществляются в тот момент, когда компания находится на траектории своего стационарного развития и ключевой задачей руководителя является гармонизация деятельности. Реализация этого типа изменений осуществляется в основном через улучшение технологии, процессов, чаще всего — при поддержке существующей структуры организации (функциональной, корпоративной).

Третий уровень изменений — модульные преобразования. К ним обычно относится реструктуризация и перестройка, сосредоточенная в определенных частях организации, а не организации в целом. Например, это может быть разворачивание в проектном офисе предприятия информационной системы для поддержки процессов управления проектами (ключевая перестройка одного или более отделов или подразделений, уменьшение размеров подразделения или компании).

Четвертый уровень изменений — корпоративное преобразование. Фундаментальное изменение в организационной деловой стратегии, включая создание нового видения, миссии и/или ценностей; ключевая реструктуризация, которая изменяет иерархию власти в пределах организации; радикальные перемены в структуре, системах и процессах в масштабе организации.

Варианты изменений в практике организаций

Идея точной настройки, или идея прирастающих изменений, может быть более понятна менеджерам операционного звена, которые призваны ответить на вызовы технологической адаптации (новое оборудование, новые технологии и т. д.).

Действительно, менеджеры компании не склонны планировать изменения «большими кусками». Поэтому наиболее общей практикой в организациях являются варианты сходящихся изменений (точная настройка), что означает попытку сделать лучше то, что уже и так хорошо делается (непрерывное улучшение процессов). Сходящиеся изменения могут также рассматриваться как вариант частичной адаптации организации к внешним изменениям — небольшие изменения в ответ на малые изменения во внешнем окружении.

Здесь следует сказать, что иногда хорошо структурированная последовательность сходящихся (прирастающих) изменений может привести к достижению большой цели (например, изменению культуры организации в области управления проектами).

Выбор вариантов изменения чаще определяется тем, какой уровень проблем есть у организации на данный момент и какие сроки могут быть отпущены на их решение. Если проблемы небольшие, а время для их решения есть, тогда компания может позволить себе такие варианты изменения, как сходящиеся (точная настройка) и сходящиеся (прирастающие изменения). Т. е. в этом случае мы говорим о последовательных или эволюционных изменениях.

Но если проблемы большие, а сроки, отпущенные для их решения, сжатые, то выбор вариантов изменения совершенно другой. Мы должны выбирать модульные изменения, комплексные изменения или запланированные вмешательства. Обычно это прерывистые или ломающие структуру, ключевые, быстрые (реализуются в пределах 18–24 месяцев) или революционные изменения в стратегии, структуре, людях и процессах, чтобы встретить принципиально новые обстоятельства.

Отметим, что большинство организаций воплощает, как правило, следующие подходы: сначала длительный цикл изменений типа «сходящиеся» (точная настройка, прирастающие изменения, прерывистые изменения), а только потом модульные или корпоративные преобразования (радикальные изменения).

К представленным здесь относительно логичным выборам вариантов изменений можно добавить еще одни вариант — предсказуемые изменения. В теории существует предположение, что изменения должны отражать жизненный цикл организации. Мы можем предсказать, что на некотором этапе у нас будут проблемы роста, на другом этапе проблемы управления, на следующем этапе, когда компания войдет в зону кризисного развития, мы будем решать проблемы сокращения размеров компании, а при выводе компании на траекторию развития решать задачи слияния и поглощения.

Компании должны отвечать на все технологические вызовы и вызовы адаптации, которые возникают, когда она плавно движется по траектории своего жизненного цикла. На практике я обнаруживаю в организациях хорошо запланированные изменения, отвечающие на технологические вызовы, но весьма слабо проработанные программы модульных, корпоративных (стратегических) изменений.

Пример из практики

Некая компания является подрядчиком и выполняет крупные проекты по строительству чистых помещений. В настоящее время создана функциональная организация, в которой тщательно прописаны положения об отделах и должностные инструкции.

Дилемма руководителя: выполнять проекты компании на основе функционального подхода (используя сложившуюся структуру, навыки и способности персонала функциональных подразделений) или выполнять проекты компании на основе проектного подхода. Результат изменений — успешное продвижение и выполнение пула проектов.

Альтернативы руководителя по выбору вариантов изменений: сходящиеся или прирастающие изменения (точная настройка), модульные или корпоративные преобразования. В то же время сроки решения дилеммы руководителя очень сжатые, а сама проблема бизнеса содержит техническую, политическую и культурную составляющую.

Согласно представленной классификации типов и вариантов изменений, мы должны выбирать модульные преобразования. В реальной практике (если мы не собираемся посягать на основы сложившейся функциональной структуры), мы могли бы создать такое подразделение, как проектный офис.

Но мы должны также учесть, что разворачивание сервисов-услуг проектного офиса, равно как и внедрение методологии управления проектами, произойдет не сразу. Тогда в этом компоненте проекта изменений лучшим вариантом выбора будут прирастающие изменения (процесс управления проблемами проекта, процесс управления документами проекта, процесс управления временем, процесс управления изменениями и т. д.).

Добавлю, что в реальной практике я чаще встречаю требование «нам это надо было сделать вчера» и не вижу понимания со стороны руководства компании в том, что мы должны сделать выбор адекватного варианта изменения, которое необходимо реализовать в данной организации, чтобы завершить подобный проект успешно.

Заключение

Чтобы решить определенную проблему организации, мы должны в первую очередь определить уровень необходимых изменений. Принимая во внимание условия, в которых будут осуществляться организационные изменения, мы должны еще подобрать подходящий вариант изменений.

В реальной практике руководители предпочитают выбирать аккуратные или прирастающие по уровню изменении. Это удобно, это не вызовет серьезных потрясений у сотрудников организации, это не вызовет большого уровня сопротивления изменениям. Часто руководители упускают из виду, что уровень решаемых проблем организации и время, отпущенное на их решение, требует выбора совершенно другого варианта изменений (например, модульного или корпоративного преобразования).

Следствием неадекватного выбора типов и вариантов изменений является периодическое попадание компаний и предприятий в зону кризисного развития (хотели как лучше, а получилось как всегда). Совсем плохо, когда выбор вариантов изменений связан лишь с личными предпочтениями руководителя, а не продиктован самой природой изменений и условиями, в которых организация пытается их воплотить. И совсем плохо, когда мы страшимся выбора радикальных преобразований в силу того, что не обладаем необходимыми способностями.

Геннадий Чернецов, эксперт Brainity

 
Количество просмотров: 15744
 
A A A
Оценка материала:
(3)
Все материалы


Комментарии
Iris 13.12.2010 23:40:06

Цитата
Чтобы решить определенную проблему организации, мы должны в первую очередь определить уровень необходимых изменений.
Для этого нужен сторонний наблюдатель, специалист по анализу изменений. Опять же, найти беспристрастного и незаинтересованного специалиста - крайне сложно.

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью
Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
Гости мероприятия
Гости мероприятия
Гости дискуссии (35)
_MG_4150
Жанна Волкова
Алиса Андреева
Долгожданная статуэтка
Иван Овчаров, обладатель  премии Brainer года
 
Rambler's Top100