Ценности управления
Российским руководителям, за исключением разве что сотрудников иностранных представительств крупных западных компаний, сложно воспринимать сочетание слов «управление» и «ценности»
В лучшем случае такой подход к управлению рассматривают как очередное модное веяние с Запада, баловство. В худшем — как угрозу проверенным устоям.
Вот уже второй год я включаю тему «Управление по ценностям» в свои авторские курсы для слушателей программ МВА. За основу беру модель, описанную в книге Саймона Долана и Сальвадора Гарсии «Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке», вышедшую в 2008 году на русском языке. Авторы в своей работе приводят результаты многолетних научных исследований и примеры их консультационной бизнес-практики в различных странах: США, Канаде, Испании. В России им работать не приходилось. А меня как консультанта и коуча, специализирующегося на организационном развитии и управлении изменениями в компаниях, интересует именно наш российский опыт. Поэтому я предлагаю руководителям, пришедшим в бизнес-школу за новыми знаниями, примерить к себе, к своей реальности эту новую парадигму в управлении.
На самом деле, если задуматься, мир серьезно изменился за последние 30 — 40 лет. И, скажем, в маркетинге, мы давно признали, что информационная доступность, технологический прогресс, различные социальные сдвиги глобально изменили отношение к потребителю. Очевидно, что сегодня люди не покупают просто товар или услугу. Они вкладывают деньги в впечатления, эмоцию, в удовольствие.
А как меняются организации, структуры и взаимоотношения тех, кто создает этот новый мир для клиентов? Если внимательно посмотреть внутрь современных организаций, то даже невооруженным взглядом будет видно, что их сущность не претерпела серьезных изменений за последние полвека.
Долан и Гарсия пишут о четырех организационных тенденциях, которые в последние десятилетия вынудили компании приспосабливаться к новым условиям, чтобы оставаться конкурентоспособными на требовательном и непредсказуемом рынке: «Каждая из этих четырех взаимосвязанных тенденций усложняет организационные процессы и усиливает неопределенность. Это:
1. Потребность в высоком качестве продукции и ориентация на клиентов. Персонализация — ключевой фактор конкуренции новой экономики;
2. Потребность в профессиональной самостоятельности и ответственности менеджеров;
3. Потребность в руководителях, которые были бы лидерами/координаторами;
4. Потребность в упрощенной и гибкой организационной структуре».
Я предлагаю своим слушателям высказаться относительно актуальности этих тенденций для российских компаний, в которых они сегодня работают. Пункт первый не вызывает сомнений даже у представителей топливно-энергетического комплекса. Хотя справедливости ради нужно сказать, что в России мы далеко не всегда ощущаем на себе эту самую ориентацию на клиента. Но ведь очень хочется. Поэтому признание этого тренда дается нам без особых усилий. А вот последующие выводы зарубежных исследователей представляются российским руководителям не столь убедительными.
Казалось бы, все просто: профессиональные кадры, специалисты, к которым предъявляются высокие требования рынка, действительно должны быть все более и более самостоятельными, а значит ответственными. Такими людьми должны руководить лидеры, которые, прежде всего, отвечают за грамотную координацию процессов и ресурсов. Возросшие требования внешней и внутренней среды должны изменить жесткие организационные структуры. Однако, не убеждает. Почему? Потому что реальность российских руководителей не подтверждает насущной потребности в ответственности их менеджеров, в их лидерских качествах и в гибкости их организационных структур. Не подтверждает и все! Бытие, как говорится, определяет сознание.
И выводы звучат такие: «Примеры иностранных компаний — Danon, Microsoft, HP — „не греют“, у нас разные культурные корни».
Отдельно интересуюсь отношением российских руководителей к традиционным бюрократическим структурам с их иерархическими ступенями. Международные исследования показывают, что сокращение уровней иерархической системы повышает эффективность организации. Доллан и Гарсия: «Сегодня почти всем ясно, что нужны более простые корпоративные структуры и эффективные рабочие команды. Однако эту задачу легко сформулировать, но не так-то просто решить на практике. Традиционная культура, ориентированная на иерархический контроль, как правило, подразделяет сотрудников на три категории.
1. Те, кто руководят и принимают решения (по крайней мере должны)
2. Те, кто контролирует тех, кто производит
3. Те, кто производит
"Те, кто руководит и принимает решения" сомневаются в способности "тех, кто производит" быть ответственными и самостоятельными, что обуславливает потребность в значительном количестве "тех, кто контролирует". В подобных условиях те, кто успешно работает, удовлетворяя потребности клиентов, как правило, добиваются этого вопреки, а не благодаря контролю менеджеров среднего звена».
С логикой не поспоришь, и большинство моих слушателей полностью согласно с этими выводами. Они признают, что в России картина тотального контроля, и как следствие отсутствия самостоятельности и инициативы исполнителей налицо.
Однако готовности наших руководителей к изменению существующих порядков и структур я не замечаю. Почему? Потому, что в этом случае придется начинать с себя и не кивать на «безответственных сотрудников», которые, оказывается, обучаются этой безответственности благодаря принятым руководителями же структурам и правилам взаимодействия.
Сегодня многие мировые тенденции управления кажутся нам чужими, и не заслуживающими внимания. Мы можем усиленно не обращать на них внимания, отрицать их жизнеспособность в российских условиях. Однако логика цивилизационных процессов едина для всего мира. Мне представляется, что чем раньше мы начнем их замечать, тем скорее перестанем жаловаться на несправедливость, жесткую иерархию, самодурство начальников и сможем по-настоящему наслаждаться работой, уважать себя и ценить свои компании.
, эксперт Brainity
Голосование за лучшего эксперта портала -
| Оценка материала: |
На данный момент нет комментария к этому материалу.