---

Управление бизнес-проектами

Чего добивается, осуществляя управление бизнес-проектами компании, каждый руководитель? Ответ очевиден: чтобы она приносила прибыль

A

A

A

Одним из самых прогрессивных подходов к ведению бизнеса на сегодняшний день является управление бизнес-проектами. Проект можно определить как работу по достижению уникальной цели за определенный отрезок времени. Таким образом, можно сказать, что двух совершенно идентичных проектов не бывает. Кроме того, управление бизнес-проектами всегда различно по времени и ресурсам, самым важным из которых являются финансы.

Ответственность за управление бизнес-проектами, какими бы масштабными они ни были, всегда несет только один человек — менеджер проекта. Только он один отвечает за успешную реализацию проекта перед заказчиками. Следовательно, и вся полнота власти при осуществлении управления бизнес-проектами принадлежит тоже ему.  

Каковы плюсы проектного подхода?

Во-первых, становится более предсказуемым результат работы, так как при разработке бизнес-проекта определяется четкая цель и составляется подробный календарный план, разбитый на этапы. При этом план всегда можно откорректировать при необходимости. Предусматриваются все риски и препятствия для успешной реализации проекта и принимаются соответственные меры.

Во-вторых, деятельность компании, построенной на управлении бизнес-проектами, легче контролировать, она становится прозрачной. Ведь всегда можно проследить, в какой стадии находится выполнение проекта, каковы результаты, какие ресурсы использованы.

В-третьих, так как каждый из участников проекта непосредственно заинтересован в его успехе, повышается эффективность и результативность их работы.

Люди осуществляют управление бизнес-проектами с момента возникновения человечества. Но только во второй половине ХХ века управление бизнес-проектами стало отдельной дисциплиной.

У всех проектов, в какой бы сфере они ни разрабатывались, есть много общего. Так, в каждом из них нужно управлять предметной областью, сроками, стоимостью, качеством, рисками, персоналом, коммуникациями, контрактами, изменениями и так далее.

Каждый проект за время своего существования проходит четыре фазы:

1. На начальной фазе инициатор проекта должен доказать инвестору его привлекательность, разработав и представив сначала концепцию проекта, а затем — бизнес-план. В уставе проекта четко фиксируют все ключевые договоренности о будущем проекте:

обоснование инициации проекта;
главную и вспомогательные цели проекта, а также критерии его успеха и неудачи;
структуру продукта проекта;
перечень ключевых заинтересованных сторон и их интересов;
основные ограничения проекта.

Официальный запуск проекта происходит при подписании приказа о запуске. С менеджером проекта заключают контракт на управление бизнес-проектами.

2. После запуска проекта он вступает в фазу разработки, когда команда управления проекта концентрирует свои усилия на создании максимально эффективного плана реализации проекта. В процессе планирования:

вырабатывают миссию проекта, которая должна показать всем участникам проекта и его внешнему окружению, что каждый из них получит от его успешной реализации;
все работы проекта представляют в виде структурной иерархической декомпозиции работ (СДР), которая позволяет даже сложный проект разложить на обозримые, доступные для понимания составляющие;
составляют календарный план проекта, который оптимизируют исходя из доступности ресурсов, таких как финансы, персонал, оборудование, а также стремятся максимально сократить, применяя такие подходы, как метод критического пути (МКП). При разработке календарного плана учитывают также зависимости между выполняемыми видами деятельности: например, одна работа может начаться только после завершения другой. Календарный план обычно представляют в виде диаграммы Ганта, которая на сегодняшний день является, пожалуй, самым распространенным инструментом управления проектами;
разрабатывают графики потребностей проекта в ресурсах;
формируют бюджет проекта: помесячный (а иногда и понедельный) график материальных затрат и поступлений от проекта с разбивкой по статьям;
разрабатывают организационную структуру проекта и развивают команду проекта, включая в нее необходимых специалистов, подразделения, а порой и внешние организации;
создают план управления рисками, который включает в себя перечень возможных рисков, их качественную и количественную оценку, а также план действий по предотвращению рисков и реагированию в случае их возникновения;
в крупных проектах прописывают политики проекта (ключевые принципы) по качеству, работе с персоналом и с поставщиками, и по другим важным параметрам;
прорабатывают механизмы коммуникации в проекте и процедуры внесения изменений в планы;
и многое другое.

Итогом планирования является утвержденный заказчиком сводный план проекта, который является руководящим документом для команды проекта на всем протяжении его реализации.

3. Фаза реализации — самая затратная по финансовым и материальным ресурсам, ведь именно в этот период проводятся основные работы по проекту. На данном этапе важно контролировать ход работ, отслеживать перемены, происходящие как внутри проекта, так и в его окружении, и вносить соответствующие изменения в планы проекта, всегда помня два основных правила:
все действия в рамках проекта должны быть направлены на достижение его целей;
управлять можно только оставшейся частью проекта.

4. Основные задачи фазы завершения:
разобраться со всеми «хвостами» по проекту: закрыть контракты, разрешить конфликты;
трудоустроить персонал, который был временно привлечен к работе над проектом;
и, о чем часто забывают, внести итоги проекта, как положительные, так и отрицательные, в «сокровищницу опыта», которая послужит компании для закрепления достигнутого успеха и в дальнейшем поможет ей не наступить повторно на те же грабли.

Что любопытно, в организациях, работающих по проектному принципу, нередко складывается особая организационная структура. Возможны несколько ее вариантов:

Традиционная иерархическая функциональная оргструктура, при которой каждое подразделение выполняет определенную фиксированную функцию, например отдел закупок, отдел логистики и т. д. У каждого подразделения есть руководитель, жестко соблюдается принцип единоначалия. Такая форма хороша для бизнеса, работающего в стабильных условиях, но малоэффективна для управления бизнес-проектами, так как в ней много бюрократии, а решения принимаются медленно.

Проектная структура, когда большая часть сотрудников работает в том или ином проекте (иногда в нескольких одновременно) и подчиняется руководителям проектов. При этом такие функциональные подразделения, как бухгалтерия, выполняют обслуживающие функции для различных проектов.

Матричная структура, при которой сотрудники работают в функциональных подразделениях, но при этом участвуют в проектах. В этом случае возникает двойное подчинение — сотрудником руководит как менеджер проекта, так и его функциональный руководитель, из-за чего могут возникать конфликты. Как правило, в большинстве организаций представлена та или иная разновидность матричной структуры, причем зачастую в рамках одной компании можно найти элементы различных структур.

Правильный выбор организационной структуры позволяет резко повысить успешность компании, в то время как ошибки в этой области могут значительно снизить эффективность управления бизнес-проектами.

A

A

A

Все материалы

---