Управление на основе ценностей — это не модель, это принцип

В прошлом году эксперт Brainity с удивлением обнаружил, что большинство российских руководителей интересуются темой управления на основе ценностей, но при этом не вполне разделяют актуальность этих тенденций

В прошлом учебном году меня пригласили в ММВШБ МИРБИС провести серию семинаров на тему управления по ценностям. В то время мы запустили совместный проект «Центр коучинга», и я активно распространяла идеи (в которые искренне верю сама) о том, что все ответы на наши вопросы находятся внутри, что люди имеют изначально добрые намерения, что в каждом человеке — огромный потенциал, который лишь нужно разглядеть и дать возможность для его развития.

Надо сказать, что личный опыт руководства собственной компанией, взаимодействие с сотрудниками и партнерами, в основе которого лежат ясные ценности: открытость, доверие, уважение чужого мнения, развитие сильных сторон — уже несколько лет на деле доказывает простоту и надежность этого подхода. Готовясь к семинарам, я начала изучать вопрос применимости принципов коучинга к управленческой среде и обнаружила довольно большой пласт информации в открытых источниках и специальной литературе, подтверждающий жизнеспособность принципов коучинга в бизнесе, их плодотворное влияние на развитие и рост организаций через развитие людей.

Согласно исследованию Watson Wyatt Consulting, Индекс человеческого капитала (HCI), который с помощью формул оценивает воздействие различных методов управления персоналом на корпоративную производительность и резюмирует результаты оценки в конкретном индексе, подтверждает, что существует четкая взаимосвязь между эффективностью сотрудников компании и высоким доходом акционеров. Более того, исследователи, определившие с помощью простых методов оценки, какие принципы управления персоналом оказывают наибольшее влияние на акционерную стоимость, сделали следующий вывод: профессиональный рекрутинг, четкая политика вознаграждений и отчетности, гибкая рабочая культура, основанная на сотрудничестве, эффективные коммуникационные планы и разумное использование ресурсов значительно повышают акционерную стоимость*.

Исследование, проведенное в Великобритании (Management Today), предоставляет количественные результаты, доказывающие влияние персонала компании на ее итоговые достижения. В течение семи лет Институт персонала и развития оценивал балансовые отчеты 100 средних производственных компаний. Оказалось, что от управления персоналом зависит 19% различий в производительности между компаниями и 18% различий в объемах дохода, что вдвое выше влияния НИОКР. Более того, исследователи определили, что инициативы, направленные на улучшение качества, создание новых технологий и конкурентной стратегии, способны увеличить доход компании всего на один процент**.

Большинство владельцев и руководителей бизнеса понимают, что если не все сотрудники компании, то уж ключевые ее менеджеры точно приходят на работу не только и даже не столько за материальным вознаграждением (хотя без него никуда). Связь между убеждениями и ценностями индивида и компании необходима. И эта связь на самом деле есть всегда. Просто зачастую мы не осознаем, что по-настоящему ценим, как делаем выбор и принимаем решения, каким образом разрешаем конфликты и т. д.
Как и коучинг, принцип управления на основе разделяемых ценностей в компании позволяет осознать приоритеты, истинные намерения и смыслы деятельности организации.

Авторы книги «Управление на основе ценностей» Саймон Долан и Сальвадор Гарсия предлагают целостную концепцию Management by Values (MbV), в основе которой лежат четыре организационные тенденции. «Эти тенденции вынудили компании приспосабливаться к новым условиям, чтобы оставаться конкурентоспособными на требовательном и непредсказуемом рынке. Каждый из этих четырех взаимосвязанных трендов усложняет организационные процессы и усиливает неопределенность.

Это:
1. Потребность в высоком качестве продукции и ориентация на клиентов. Персонализация — ключевой фактор конкуренции Новой экономики.
2. Потребность в профессиональной самостоятельности и ответственности.
3. Потребность в руководителях, которые были бы лидерами/координаторами.
4. Потребность в упрощенной и гибкой организационной структуре».

Интересно, что слушатели моих семинаров не вполне разделяли актуальность этих тенденций для российских компаний. Большинство считает, что Россия не может перескочить те этапы развития общества, которые последовательно прошли страны Запада, где сегодня сформировались вышеназванные потребности. С другой стороны, никто не отрицает, что вектор развития экономики очень схож во всем мире.

Долан и Гарсия выделяют итоговые (конечные или абсолютные) и инструментальные ценности.
Итоговые можно сопоставить с достижением результата. Они могут быть личные, отвечающие на вопрос: «Что важнее всего в вашей жизни?», и этико-социальные, отвечающие на вопрос: «Что вы хотели бы сделать для мира?»

Инструментальные ценности обобщают типы поведения, необходимые для достижения итоговых ценностей. Это этико-моральные ценности, отвечающие на вопрос: «Как вы должны вести себя по отношению к окружающим?», и конкурентные: «Что необходимо для успешной конкуренции в жизни?»

Управление на основе ценностей ― это принцип взаимодействия компании с внутренними и внешними клиентами. Его можно оформить как модель и реализовать через закрепленные процедуры. Безусловно, этот подход требует времени. Такие изменения, затрагивающие ценностные основы корпоративной культуры, должны пронизывать всю организацию и пройти проверку не за один год.
Идея о том, что ценности могут стать так называемыми сбывающимися пророчествами, направят деятельность сотрудников и процесс принятия решений к концепции будущего успеха, не может не вызывать позитивного отклика. Однако когда я спрашивала участников своих семинаров, приживется ли принцип управления по ценностям в их организациях, большинство ответов отражали негативную оценку такой перспективы. Когда я спрашивала их почему, то ответы находились в плоскости: уровень исполнителей не готов к такому стилю управления, современные лидеры не готовы формулировать долгосрочные ценности, процесс согласования ценностей займет массу времени и т. д. Я думаю, что истинный ответ, как всегда, находится внутри каждого человека. Если я верю в управление на основе ценностей, я буду применять эти принципы в своей работе. Если же я считаю, что Россия или руководители российских компаний «не доросли», «не будут тратить время» и пр., то, возможно, где-то там, в другом мире, люди добьются своих результатов и будут испытывать удовольствие от профессиональной деятельности, а я буду продолжать получать то, что получаю.

Елена Агафонова, эксперт Brainity

* Kay I. and Luss R. (1999), Creating Superior Returns to Shareholders through Effective Human Capital Management, The Watson Wyatt Human Capital Index.
** Oliver J. (1998, March), Invest in People and Improve Profitability and Productivity. Management Today.