О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 73.9968
EUR ЦБ 89.6249
 
Погода:
+28
°C
ясно
 
Пробки:
4 
Местами затруднения
21:00 / 14.10.2013

Залог успеха — в управляемости бизнеса

На определенном этапе своего развития компания может столкнуться с ситуацией, когда она вдруг перестает отвечать современным потребностям рынка

A A A
Залог успеха — в управляемости бизнеса

На определенном этапе своего развития компания может столкнуться с ситуацией, когда она вдруг перестает отвечать современным потребностям рынка, а ее деятельность становится менее эффективной. Изменившиеся условия функционирования требуют от компании большей гибкости системы управления, а значит, перестроения организационной структуры как одного из ее важнейших элементов.

Как хорошо все начиналось

Универсальной модели структуры управления бизнесом, наверное, не существует. Слишком многое зависит от размера бизнеса и сферы деятельности организации. У малого бизнеса и микробизнеса структура управления часто замкнута на одного владельца — он принимает решения и всем управляет, что в данном случае вполне оправданно, поскольку у таких компаний небольшие денежные потоки и не очень разветвленные структуры. Однако с ростом компании бизнес все труднее поддается ручному управлению — владелец постепенно теряет контроль над ним. Поэтому очень важно заранее подготовиться к моменту перехода из малого в средний бизнес. При усложнении структуры самой компании или ее деятельности, при появлении новых направлений нужно выделить тех ключевых сотрудников, которые возглавят новые структурные подразделения.

Для сегмента малого и среднего бизнеса характерна пирамидальная организационная структура. На вершине такой пирамиды, как правило, находится владелец, принимающий активное участие в управлении бизнесом — он определяет стратегические направления развития и основные цели компании, делегирует основные полномочия по принятию решений руководителям подразделений. При этом ему нужно разделить сферы их влияния, чтобы не создавать конфликтов интересов внутри компании.

Здесь можно выделить несколько ключевых для любой компании сфер: финансы, бухгалтерия и основной бизнес, то есть, продажи. Каждую из этих сфер должен возглавлять человек с определенным набором качеств, отвечающих именно ее основным целям и задачам. Впрочем, сами цели и задачи также не должны противоречить таковым у других направлений. Это лишь укрупненная модель структуры управления бизнесом, тем не менее, она работает для любого вида деятельности.

Точка невозврата

Существуют обстоятельства, при которых решение об изменении организационной структуры бизнеса от размера компании не зависит, но является необходимостью. Например, когда ставится стратегическая цель перейти в новое направление, захватить долю на новом рынке. Естественно, это повлечет значительные изменения в организационной структуре компании: должны быть созданы подразделения, отвечающие за изменения в основном бизнесе или в направлении бизнеса фирмы, назначены люди на ключевые посты, ответственные за эти изменения.

Вообще, человеческий фактор играет ключевую роль в том, чтобы вовремя увидеть необходимость назревших изменений. Рано или поздно в компании наступает состояние стагнации. Для главы компании очень важно вовремя уловить момент, когда необходимо дополнительное стимулирование персонала — новыми идеями, новой системой мотиваций и т.д. В данном случае изменение организационной структуры, предполагающее какие-то перестановки в функционале определенных подразделений или сотрудников, может оказаться полезным.

И числом, и умением

Эффективность организационной структуры обусловлена многими факторами. Первый — это размер самого бизнеса. Если говорить о компаниях среднего бизнеса, это уже достаточно серьезные предприятия (иногда даже группы компаний). Соответственно, в каждом таком направлении существует человек (или несколько), который имеет право принимать решения. Второй фактор связан со структурой владения бизнесом — ролью и количеством учредителей. Если у компании один собственник, то, как правило, он же и принимает значимые решения. Если же их несколько, роль собственников в процессе принятия решения не в последней степени зависит от размера их участия в бизнесе.

Но эффективность бизнеса зависит не только от количества ответственных персон, но и от того, насколько правильно подобраны сотрудники, возглавляющие ключевые направления деятельности. Они должны обладать необходимыми навыками и знаниями для принятия оптимальных решений, а также способностью взять на себя ответственность за них — а на это готовы далеко не все. Первостепенная функция руководителя изначально предполагает ответственность, но на деле, как ни странно, это не всегда оказывается так.

Таким образом, на эффективность организационной структуры компании влияет три ключевых фактора — размер бизнеса, количество учредителей и способность конкретных руководителей брать на себя ответственность при принятии решений. Причем, чем больше бизнес, тем более значим третий фактор.

Гибкость, но жесткость

При планировании организационной структуры компании важно предусмотреть возможность легкого добавления функций, структурных подразделений, направлений бизнеса и прочего. Опыт работы в различных структурах позволяет мне судить о зависимости успешности компании от ее гибкости: чем закостенелее структура, тем меньше она позволяет быстро воплощать решения по ее изменению.

Справедливости ради нужно отметить, что организации, в которых все делается строго по регламенту, а протокол жестко соблюдается нередко очень успешны на рынке. В «зарегулированности» есть свои плюсы: во-первых, это абсолютная прозрачность бизнес-процессов, во-вторых — снижение риска ошибочных действий. Однако в российских реалиях такой подход оправдывает себя пока только в случае с зарубежными или очень крупными компаниями. Пока наш рынок в создании универсальных процедур и стандартов деятельности компании еще не достиг такого совершенства.

Разделяй и властвуй

При оптимизации структуры управления важно уделить особое внимание финансовым потокам компании. Жизнеспособность любой фирмы во многом зависит от сложного сочетания и баланса бухгалтерских и финансовых потоков, разницы между которыми нередко не видят даже владельцы бизнеса. Она, впрочем, достаточно очевидна: одной из основных функций бухгалтера является выстраивание эффективных отношений с налоговыми органами, а обязанности финансиста состоят в обеспечении определенных подразделений финансовыми ресурсами. Совмещать в одном лице эти две компетенции практически невозможно, поскольку не всегда то, что полезно в налоговом учете, будет работать на интересы компании в ее отношениях, например, с банком, в котором она кредитуется. В компании же, уже достигшей определенного уровня развития, эти функции однозначно должны быть разведены.

Диляра Ермакова, Управляющий директор Банка «БЦК-Москва», эксперт Brainity

 
Количество просмотров: 2853
 
A A A
Оценка материала:
(2)
Все материалы


Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью
Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
аудитория7
Пикник «Игра  как пространство для бизнеса»
Группа Метро
Аудитория мастер-класс
01.02.2011 037
Начало мероприятия
Гости
Евгений Феклистов и Людмила Таракнова
 
Rambler's Top100