---

Отряд специального назначения

Мобильный кадровый резерв «Детского мира» ― эффективный инструмент в борьбе с кризисом

A

A

A

Казалось бы, кризис ― не самое подходящее время, чтобы думать о кадровом резерве ― специалистах, которых компании готовят «на вырост». Программы обучения и развития сотрудников повсеместно «идут под нож», однако некоторые компании пытаются хоть как-то сохранить свои hr-проекты, в которые они вложили много сил, денег и времени. В группе компаний «Детский мир» знают, как с пользой использовать резервистов в сложившейся экономической ситуации.

До октября 2008 года эта национальная сеть испытывала серьезные кадровые проблемы: в год открывалось до 40 магазинов, постоянно требовался как управленческий, так и торговый персонал. Чтобы решить эту проблему в 2006 — 2007 годах в «Детском мире» разработали программы подготовки кадрового резерва.

Резервистов разделили на две группы. Первая ― управленческий кадровый резерв для центрального и региональных офисов. После обязательной процедуры оценки в него отобрали около 40 человек, начиная с уровня главного специалиста и заканчивая директорами департаментов.

Резервистов-управленцев обучали в собственном учебном центре и на сторонних программах. Вторая группа резервистов более многочисленна. Это технологический кадровый резерв, который должен поддерживать работу магазинов. В технологический резерв компания включила 30 — 35 процентов торгового персонала и в первую очередь использовала его при открытии магазинов ― новые объекты минимум на 25 процентов укомплектовывались за счет резервистов. Для технологического резерва разработали свои программы подготовки: людей обучали базовым знаниям и навыкам, развивали у них менеджерские навыки, учили подбирать персонал, проводить собеседование, управлять людьми.

Проверка на прочность

С началом кризиса «Детскому миру», как и большинству компаний, пришлось пересматривать кадровую политику: в компании упразднили примерно 15 процентов должностей центрального офиса (всего в офисах «Детского мира», включая регионы, работало около 800 человек). Предстояло решить судьбу и кадрового резерва.

Кризис застал сотрудников, входивших в управленческий кадровый резерв, на середине подготовки. Топ-менеджеры приняли решение не сворачивать все программы и подошли к ситуации рационально. По договоренности с внешними учебными заведениями компания поставила занятия на паузу. Некоторые из сотрудников, кто уже отучился большую часть курса, решили оплатить остаток из своего кармана, чтобы быстрее закончить обучение. В то же время в «Детском мире» не стали приостанавливать финансирование наиболее важных программ, например по инновационному менеджменту.

А вот у технологического кадрового резерва практически ничего не изменилось. Компания продолжает открывать магазины, хотя планы стали гораздо скромнее, чем до кризиса. Из числа сотрудников, входивших в обе группы, собрали новую мобильную группу. В коллективе ее назвали «парашютистами» ― таких набралось 20 человек. Из управленческого резерва компания взяла «мозг» «парашютной» группы, из технологического подразделения ― «руки». В отличие от обычных менеджеров «парашютисты» способны решать сложные задачи, которых не было до кризиса. Люди с таким профилем в «мирное» время не востребованы, а чаще всего бывают неуспешны.

«Парашютистов» сразу кинули в бой ― тушить «межфункциональные очаги возгорания». Каждый «парашютист» трудится на своем месте, но все они взаимодействуют в режиме онлайн, а также встречаются очно ― чаще всего в формате мозгового штурма.

Для глубокого анализа идей к услугам «парашютистов» все ресурсы компании. Готовые предложения потом выносят на заседание правления, где и принимается окончательное решение.

Хотя от «парашютистов» ждут полной отдачи, никаких специальных бонусов для них не предусмотрено. Но никто не в обиде: «Эта работа помогает мне мыслить более системно, что само по себе повышает мою профессиональную капитализацию», ― считает один из «парашютистов» Николай Кузин.

Проект «Детского мира» ― яркий пример того, что в кризис можно не просто удерживать квалифицированный персонал, но и повышать его мотивацию, предоставив полномочия для решения оперативных задач. Главное для компании ― не упустить момент, когда война, т.е. кризис, закончится и «парашютистам» станет скучно.

A

A

A

Все материалы

---