О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 73.7532
EUR ЦБ 89.6691
 
Погода:
-10
°C
облачно с прояснениями, небольшой снег
 
Пробки:
1 
На дорогах свободно
18:15 / 04.10.2010

Роль реорганизации в развитии бизнеса

Итоги корпоративного исследования компании Solution Management Group «Управление в эпоху перемен»

A A A
Роль реорганизации в развитии бизнеса

Компания Solution Management Group предприняла исследование, которое должно дать ответы на следующие вопросы: насколько современные российские организации, их сотрудники и их руководители, готовы к изменениям? Какими должны быть лидеры, способные быть «проводниками» позитивных изменений? Создают ли организации корпоративную культуру, приветствующую рост и развитие бизнеса?

В исследовании принимали участие 78 российских компаний, с количеством сотрудников от 15 до 500, на вопросы отвечали линейные менеджеры, руководители среднего и высшего уровня. География исследования достаточно широка, более 70 процентов ― города-миллионеры и субмиллионеры.

Яйцо или курица

Начнем попытку понять и описать мировоззрение современных российских компаний с вопроса психологического возраста. В самом деле: на каждом этапе — свои ценности, своя SWOT-матрица, свои цели и задачи.

Untitled-2.jpgЗачем организациям знать о своей стадии жизненного цикла, к чему им об этом задумываться? Затем, что, например, юность организации — есть открытость всем конъюнктурным ветрам, старость — финансовая стабильность, но и неприятие «живой крови», а зрелость — баланс между выверенными операционными процедурами и необходимым разумным (!) новаторством. Осознание организацией себя в пространстве жизненного цикла помогает осознать и свое отношение к изменениям.

Что касается отношения респондентов к самой идее управления изменениями, наблюдается следующая картина: 54 процента опрошенных менеджеров считают, что изменения нужно планировать и необходимо целенаправленно создавать систему роста и развития бизнеса. Остальные респонденты в той или иной формулировке соглашаются с тем, что организация вынуждена изменяться, чтобы оставаться конкурентоспособной, и малая их доля ― 4 процента ― категорически с этим не согласна, считая, что изменения ― на то и изменения, чтобы принимал их во внимание не руководитель, а астролог.

Бесполезные планы или бесценное планирование?

Untitled-1.jpgПо оценке влияния перемен на деятельность организаций ответы делятся следующим образом: 18 % респондентов видят себя во власти сильных и непрогнозируемых внешних перемен, 41 % респондентов ощущают себя способными прогнозировать количество и качество перемен заранее. Оценивают условия работы организации как стабильные — 35 %, и 4 % респондентов считают, что их деятельность абсолютно не подвержена переменам (любопытно, что среди ответивших так, замечены руководители отделов маркетинга и развития). Выстраивая свою производственную деятельность, 5 % бизнесменов имеют только долгосрочное планирование, 16 % — только краткосрочное, наибольшее количество организаций (33 %) используют и долгосрочное, и среднесрочное, и краткосрочное оперативное планирование и 42 % респондентов отмечают, что общей системы планирования в их организациях нет. Таким образом, почти наполовину, современное российское управление предпочитает «оставаться конкурентоспособным», следуя известной шутке — «Нас невозможно сбить с пути: нам все равно, куда идти!»

Руководитель или лидер?

Однако что должен и чего не должен делать руководитель компании, чтобы по праву считаться ее лидером, способствующим эффективному развитию бизнеса? Вопросы, направленные на то, чтобы выяснить понимание и восприятие слова «лидерство» в организациях, выявили следующее: 23 % респондентов считают, что руководитель организации — автоматически и есть ее лидер. Такое же количество респондентов выбрали ответ с оговоркой — «Мудрый и справедливый руководитель». 6 % считают, что лидер — это обаятельный, приятный всем, человек, и 46 % респондентов согласны с тем, что лидер — это человек, который раскрывает таланты каждого сотрудника по отдельности, вдохновляет группы людей на эффективное профессиональное общение. Один из респондентов, и спасибо ему за это, обогатил нас великолепным определением собственного авторства: «Лидер — это тот, кто может пройти „на ручном управлении“ участки, с которыми не справляется автоматический ход организации». С другой стороны, позволим себе дополнить, лидер должен быть готов и автоматический ход обустроить, и на ручном управлении не только сам пройти — других научить.

Независимо от трактовки, 20 % опрошенных считают, что в их организациях лидера нет. 13 % заявляют, что таковой имеется, но сугубо неформально. 56 % считают, что в их организациях есть талантливый лидер! (справедливости ради отметим, что многие из респондентов имели в виду себя) И 5 % опрошенных считают, что можно выделить талантливых лидеров на уровне отделов и департаментов, но единого корпоративного лидера не существует. Двое респондентов, выбравших ответ в свободной форме, сообщили, что «раскрытие талантов» и «вдохновление групп» считают функцией менеджера по персоналу, а не руководителя компании.

Бытие или сознание?

И, кстати, о «плодах»: 39 процентов сотрудников опрошенных нами компаний приходит на работу «ради денег», 29 процентам «нравится работа в нашей компании: дружелюбный коллектив, приятная обстановка». 17 процентов считают, что могут реализовать свой внутренний потенциал, а 12 процентов формулируют свой мотив как «ради карьерных амбиций: работа у нас тяжелая, но и цена специалистов на рынке растет». Среди респондентов, выбравших ответ в свободной форме, есть и убежденные в том, что «ради денег» ― единственный честный ответ, ведь нематериальная мотивация ― это «промывка мозгов, обман ради экономии средств».

Кнут или пряник?

...Но по факту противников нематериальной мотивации еще больше. В 26 процентах организаций сотрудников хвалят редко: считается, что люди лучше работают под гнетом чувства вины. Процент корреляции ответов этой группы с «Да, у нас есть талантливый лидер!» составляет 17 процентов.

В 7 процентах организаций хвалят сотрудников приватно, ругают ― при всех. Хвалят сотрудников при всех, а ругают наедине и за дело в 36 процентах компаний, а 29 процентов респондентов выбирают ответ в свободной форме, который так или иначе сводится к рациональному поведению: не хвалят, но обсуждают; похвалой является материальное поощрение и т. п.

В 13 процентах организаций сотрудников ругают в зависимости от настроения и атмосферного давления, в 4 процентах ― в зависимости от замечаний, поступающих «сверху», в 22 процентах ― в зависимости от реальных ошибок подчиненного, и 57 процентов респондентов отмечают, что «слово „ругать“ здесь неуместно: скорее, принято выяснять, почему была допущена ошибка и что можно сделать, чтобы ее не повторять». В ответах в свободной форме снова встречается «рациональный фактор» — в 4 процентах организаций «руганием» служит депремирование, причем примененное к сотруднику, который не мог повлиять на результат, и есть респонденты, отмечающие, что отсутствие негативной обратной связи — не всегда хорошо: случается, что увольняют сотрудника, которого, к его недоумению, никто не «ругал».

4 процента сотрудников конкурируют друг с другом за материальные и моральные поощрения от руководителя, 47 процентов — стремятся искренне помочь друг другу в решении рабочих задач, 29 процентов, напротив, поддерживают приятную товарищескую атмосферу в коллективе — абстрагируясь от рабочих задач, и 16 процентов — держатся максимально автономно. Не обошлось и без рационалистов: 4 процента сотрудников помогают друг другу, если от этого зависит размер командного бонуса.
О чем нам говорит столь высокий процент желающих друг другу помогать? Только ли о заслуживающих уважения нравственных качествах? Отнюдь. Потребность в «помощи» на рабочем месте, скорее всего, означает, что производственный процесс спроектирован неэффективно и/или не соответствует заявленной стратегии.

Опыт или знания

30 % респондентов убеждены, что современному руководителю для развития бизнеса на должном уровне необходимо специальное бизнес-образование, которое помогает ориентироваться и управлять в этом изменчивом мире. 48 % считают, что руководителю не помешает лишь практически-ориентированное образование, к тому же, дающее возможность в процессе его получения обзавестись нужными связями. Такой высокий показатель говорит о том, что в современном российском обществе по-прежнему популярен потребительский, «инструментальный» подход к бизнес-образованию: дайте нам удочку, а не знание о том, что манит рыбку на крючок! А ведь многие, известные в мировом масштабе, практикующие руководители и гуру менеджмента заявляют, что главной целью бизнес-образования является воспитание «стереозрения», умение видеть управленческую картинку «объемной». 12 % респондентов считают бизнес-образование бессмысленной тратой времени и денег: опыт управления можно получить только практикой, а 2 % считают, что таковое даже вредит: возможности менеджера увеличиваются не так сильно, как его амбиции. Среди респондентов, выбравших ответ в свободной форме (8%), есть, как и те, кто предпочитает краткосрочное образование — тренинг или семинар, так и те, кто крайне негативно относится к идее внешнего образования вообще.

Резюме

Как гласит расхожая истина, в 1861 году в Лондоне пустили метро, а в России отменили крепостное право. В 2010 году Том Питерс предлагает конкурентоспособному продавцу «решать проблемы покупателя, расширяя его возможности и углубляя опыт», а российским покупателям все еще приходится примитивно вызванивать менеджеров то одной, то другой торговой компании.

...Собственно, всему современному российскому менеджменту на ручке переключения эпох соответствует положение «юность». Несмотря на то, что ежегодно в мире появляются все новые и новые книги по управлению мотивацией персонала, knowledge и change management, бестселлеры о живых, эффективных корпоративных культурах, мы должны пройти все ступени эволюции самостоятельно, как плод в чреве матери. Однако юность — это еще и не терпящая «взрослого» лицемерия искренность, что и доказывают результаты опроса: корпоративная культура, сформулированная случайным образом и «насаждаемая» сверху, обречена на поражение.

Но 55 процентов респондентов, независимо от наличия и существа мотивации, стремятся в условиях стрессовой ситуации справиться с ней как можно быстрее и как можно лучше, а значит, есть нечто, объединяющее и мотивирующее, как упомянутые в эпиграфе не «голос» и не «душа». Это «нечто», возможно, не только вопрос случайной гармонии в компании, вопрос везения. В качестве надежного фундамента для роста и укрепления организации его, безусловно, не хватит. Без разумно формализованных процедур управления, обеспечивающих пресловутый «автоматический ход», не обойтись.
Наше исследование также подтверждает тот факт, что 54 процента руководителей видят своей задачей построение системы, в которой организация растет и развивается, и это вселяет надежду. Решить такую задачу поможет не декларируемое, но реально предпринятое усиление «сшивки» личных целей работников с целями организаций, а от нее уж и не далеко до построения рабочей стратегии, основанной на уважении и доверии.

В завершение мы благодарим всех участников исследования Solution Management Group, надеемся на сотрудничество и в дальнейшем: практика исследований, призванных очертить профиль современного российского менеджмента, будет развиваться в компании и дальше.

Елена Агафонова, эксперт Brainity

 
Количество просмотров: 1763
 
A A A
Оценка материала:
(1)
Все материалы


Комментарии
Дульсинея Тамбовская 05.10.2010 08:47:49

Объёмно и доходчиво подано. Соглашаюсь с описанием разницы в подходе к бизнесу в России и на западе. Вообще складывается впечатление, что в России бизнес существует лишь для тех, кто имзанимается. Компании создаются с одной целью - богатеть и реализовываться самим. А покупатели рассматриваются только в качестве одного из низших звеньев цепи, одно из средств, причём далеко не главное. О людях у нас не принято думать. А зачем? Когда можно создать модель продаж чего угодно и кому угодно, товар и спрос на него не играет никакой роли.

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью
Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
DSC_4536
Влад Давыдов
Обсуждение выступления Ярослава Кабакова
DSC_4416
Андреева Алиса
Владимир Якуба
Илья Балахнин (4)
Светлана Дъяковнова
 
Rambler's Top100