---

Сокращать или оставлять — вот в чем вопрос!

Многие компании в погоне за оптимизацией взяли моду сокращать расходы. Одни понизили зарплаты, другие уволили часть сотрудников. В результате снизились не расходы компании, а эффективность работы. В чем ошибка?

A

A

A

В одном крупном телекоммуникационном холдинге управляющая компания ежегодно издавала приказ о сокращении персонала дочерних компаний на 10 процентов, надеясь, что руководители этих компаний будут заинтересованы в повышении эффективности организации деятельности и сокращении балласта. В реальности же на определенном этапе развития под сокращение стали попадать квалифицированные сотрудники, а в компаниях оставались не самые полезные для бизнеса сотрудники, которые были родственниками или друзьями руководителей. Естественно, это стало очевидным тогда, когда оперативные показатели деятельности некоторых дочерних компаний начали резко снижаться.

В приведенном примере ― налицо попытка сократить расходы на персонал, но она не удалась по одной простой причине ― руководство не потрудилось изучить внутреннюю ситуацию в компании. Если расходы на персонал сокращать без предварительного анализа, механически, то это может привести к снижению эффективности деятельности организации.

Но давайте сначала определим, что принято относить к основным расходам на персонал. Это:

•  собственно заработная плата сотрудников;
• доплаты и компенсационные выплаты: за сверхурочную работу, за совмещение профессий, за замещение неработающего работника, за работу в выходные и праздничные дни и т.п.;
• премиальные и денежные вознаграждения: премия по результатам работы за месяц/квартал/год, премии по участию в прибылях, например, для членов совета директоров, и другие корпоративные выплаты;
• затраты на социальное обеспечение, как установленные законом, так и корпоративные: пенсионное обеспечение, ОМС, оплата больничных листов, выплаты по инвалидности или в связи с производственной травмой и пр.;
• стоимость обучения сотрудников: стоимость адаптационных мероприятий, оплата работы наставников, оплата курсов повышения квалификации/переобучения или тренинговых программ и т. д.;
• оплата корпоративных льгот: добровольное медицинское страхование, корпоративное питание, корпоративные праздники, оплата санаторно-курортного лечения, стоимость рабочей одежды, транспорта для персонала, оплата проезда, и т. п.

Расходы на персонал не могут существовать сами по себе. Это показатели, которые должны встраиваться в общую систему управления организацией, создавать мотивационный фон и способствовать эффективной работе персонала. У каждой из вышеперечисленных статей расходов должны быть свои собственные цели, задачи, инструменты и показатели эффективности, напрямую связанные с общими целями, задачами организации и показателями эффективности ее деятельности.

Для того чтобы понять, насколько оптимальны расходы на персонал, надо определить требования к ним и систематически их анализировать, сравнивая целевое назначение отдельных статей расходов с полученным эффектом. Таким образом, выявляя в ходе анализа расходы, не мотивирующие сотрудников на эффективную работу в организации, можно перераспределять расходы между статьями и/или сокращать их, не снижая эффективности деятельности организации в целом.

Очень часто расходы на персонал начинают снижать, уменьшая льготные выплаты: высокие командировочные, оплата аренды квартир, обедов, проезда, мобильной связи, проведения корпоративных праздников, пересмотр программ ДМС, обучения сотрудников и т. п. Наиболее традиционный способ снижения расходов на обучение ― сокращение программ обучения, а также затрат на внешних провайдеров и внедрение внутреннего корпоративного обучения сотрудников (интернет-программы, внутренние семинары, наставники, корпоративные конференции и т. п.).

Оптимизацию расходов на персонал можно проводить, выстраивая систему управления эффективностью деятельности организации, что предполагает:

• определение целей и задач для разных уровней управления иструктурных подразделений, ключевых показателей эффективности деятельности;
• разработку требований к персоналу и результатам выполняемых работ;
• разработку стандартов деятельности;
• разработку методов оценки результатов деятельности; методов «обратной связи»;
• разработку комплексной системы мотивации работников по результатам деятельности;
• контроль и оценку результатов деятельности подразделений и сотрудников;
• вознаграждение наиболее эффективных сотрудников в соответствии с установленными правилами.

Во многих случаях существенное сокращение расходов организации вообще и расходов на персонал в частности невозможно провести без реорганизации деятельности. 

В этом случае проводится всесторонний анализ текущей ситуации в организации:

• оценка конкурентных преимуществ организации и ее положения на рынке;
• оценка эффективности организационно-функциональной структуры, распределения ответственности и полномочий между разными уровнями управления и функциональными подразделениями;
• оценка эффективности организации работ в производственных и вспомогательных подразделениях;
• оценка уровня автоматизации и механизации всех работ (основных, вспомогательных, управленческих);
• оценка эффективности использования рабочего времени по подразделениям и отдельным профессиям;
• оценка кадрового потенциала организации: анализ кадрового состава и структуры его численности;
• исследование регионального рынка труда.

Результаты анализа текущей ситуации сопоставляются со стратегией развития организации, и разрабатывается план мероприятий по реорганизации, касающийся:

• оптимизации бизнес-модели, включая совершенствование организации производственных процессов;
• определения целей, задач и требований к результатам деятельности;
• проектирования новой организационно-функциональной структуры; распределения ответственности, полномочий и оптимизации функций;
• пересмотра норм и нормативов; расчета оптимальной численности структурных подразделений;
• совершенствования системы мотивации в соответствии со стратегией развития организации, предполагающего пересмотр базовой оплаты труда, совершенствование системы премирования и социальных выплат, программы нематериальной мотивации.

Реорганизация деятельности позволяет:

• снизить администаративно-управленческие расходы за счет устранения дублирующих функций, сокращения избыточных уровней и элементов управления;
• повысить эффективность оперативной деятельности организации;
• снизить затраты на операции, не приводящие к созданию ценности;
• определить оптимальные требования к статьям расходов на персонал.

Татьяна Иванова, эксперт Brainity

A

A

A

Все материалы

---