О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 74.2529
EUR ЦБ 90.2618
 
Погода:
-3
°C
облачно
 
Пробки:
1 
На дорогах свободно
15:44 / 31.08.2010

Сокращать или оставлять — вот в чем вопрос!

Многие компании в погоне за оптимизацией взяли моду сокращать расходы. Одни понизили зарплаты, другие уволили часть сотрудников. В результате снизились не расходы компании, а эффективность работы. В чем ошибка?

A A A
Сокращать или  оставлять — вот в чем вопрос!

В одном крупном телекоммуникационном холдинге управляющая компания ежегодно издавала приказ о сокращении персонала дочерних компаний на 10 процентов, надеясь, что руководители этих компаний будут заинтересованы в повышении эффективности организации деятельности и сокращении балласта. В реальности же на определенном этапе развития под сокращение стали попадать квалифицированные сотрудники, а в компаниях оставались не самые полезные для бизнеса сотрудники, которые были родственниками или друзьями руководителей. Естественно, это стало очевидным тогда, когда оперативные показатели деятельности некоторых дочерних компаний начали резко снижаться.

В приведенном примере ― налицо попытка сократить расходы на персонал, но она не удалась по одной простой причине ― руководство не потрудилось изучить внутреннюю ситуацию в компании. Если расходы на персонал сокращать без предварительного анализа, механически, то это может привести к снижению эффективности деятельности организации.

Но давайте сначала определим, что принято относить к основным расходам на персонал. Это:

  •  собственно заработная плата сотрудников;
  • доплаты и компенсационные выплаты: за сверхурочную работу, за совмещение профессий, за замещение неработающего работника, за работу в выходные и праздничные дни и т.п.;
  • премиальные и денежные вознаграждения: премия по результатам работы за месяц/квартал/год, премии по участию в прибылях, например, для членов совета директоров, и другие корпоративные выплаты;
  • затраты на социальное обеспечение, как установленные законом, так и корпоративные: пенсионное обеспечение, ОМС, оплата больничных листов, выплаты по инвалидности или в связи с производственной травмой и пр.;
  • стоимость обучения сотрудников: стоимость адаптационных мероприятий, оплата работы наставников, оплата курсов повышения квалификации/переобучения или тренинговых программ и т. д.;
  • оплата корпоративных льгот: добровольное медицинское страхование, корпоративное питание, корпоративные праздники, оплата санаторно-курортного лечения, стоимость рабочей одежды, транспорта для персонала, оплата проезда, и т. п.

Расходы на персонал не могут существовать сами по себе. Это показатели, которые должны встраиваться в общую систему управления организацией, создавать мотивационный фон и способствовать эффективной работе персонала. У каждой из вышеперечисленных статей расходов должны быть свои собственные цели, задачи, инструменты и показатели эффективности, напрямую связанные с общими целями, задачами организации и показателями эффективности ее деятельности.

Для того чтобы понять, насколько оптимальны расходы на персонал, надо определить требования к ним и систематически их анализировать, сравнивая целевое назначение отдельных статей расходов с полученным эффектом. Таким образом, выявляя в ходе анализа расходы, не мотивирующие сотрудников на эффективную работу в организации, можно перераспределять расходы между статьями и/или сокращать их, не снижая эффективности деятельности организации в целом.

Очень часто расходы на персонал начинают снижать, уменьшая льготные выплаты: высокие командировочные, оплата аренды квартир, обедов, проезда, мобильной связи, проведения корпоративных праздников, пересмотр программ ДМС, обучения сотрудников и т. п. Наиболее традиционный способ снижения расходов на обучение ― сокращение программ обучения, а также затрат на внешних провайдеров и внедрение внутреннего корпоративного обучения сотрудников (интернет-программы, внутренние семинары, наставники, корпоративные конференции и т. п.).

Оптимизацию расходов на персонал можно проводить, выстраивая систему управления эффективностью деятельности организации, что предполагает:

  • определение целей и задач для разных уровней управления иструктурных подразделений, ключевых показателей эффективности деятельности;
  • разработку требований к персоналу и результатам выполняемых работ;
  • разработку стандартов деятельности;
  • разработку методов оценки результатов деятельности; методов «обратной связи»;
  • разработку комплексной системы мотивации работников по результатам деятельности;
  • контроль и оценку результатов деятельности подразделений и сотрудников;
  • вознаграждение наиболее эффективных сотрудников в соответствии с установленными правилами.

Во многих случаях существенное сокращение расходов организации вообще и расходов на персонал в частности невозможно провести без реорганизации деятельности. 

В этом случае проводится всесторонний анализ текущей ситуации в организации:

  • оценка конкурентных преимуществ организации и ее положения на рынке;
  • оценка эффективности организационно-функциональной структуры, распределения ответственности и полномочий между разными уровнями управления и функциональными подразделениями;
  • оценка эффективности организации работ в производственных и вспомогательных подразделениях;
  • оценка уровня автоматизации и механизации всех работ (основных, вспомогательных, управленческих);
  • оценка эффективности использования рабочего времени по подразделениям и отдельным профессиям;
  • оценка кадрового потенциала организации: анализ кадрового состава и структуры его численности;
  • исследование регионального рынка труда.

Результаты анализа текущей ситуации сопоставляются со стратегией развития организации, и разрабатывается план мероприятий по реорганизации, касающийся:

  • оптимизации бизнес-модели, включая совершенствование организации производственных процессов;
  • определения целей, задач и требований к результатам деятельности;
  • проектирования новой организационно-функциональной структуры; распределения ответственности, полномочий и оптимизации функций;
  • пересмотра норм и нормативов; расчета оптимальной численности структурных подразделений;
  • совершенствования системы мотивации в соответствии со стратегией развития организации, предполагающего пересмотр базовой оплаты труда, совершенствование системы премирования и социальных выплат, программы нематериальной мотивации.

Реорганизация деятельности позволяет:

  • снизить администаративно-управленческие расходы за счет устранения дублирующих функций, сокращения избыточных уровней и элементов управления;
  • повысить эффективность оперативной деятельности организации;
  • снизить затраты на операции, не приводящие к созданию ценности;
  • определить оптимальные требования к статьям расходов на персонал.

Татьяна Иванова, эксперт Brainity

 
Количество просмотров: 1131
 
A A A
Оценка материала:
Все материалы


Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью
Материалы по теме:
Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
Первые  гости
_MG_4060
Ирина Дельфей, Геннадий Чернецов, Иван Овчаров
IMG_2386
_MG_2205
Участник Пикника
_MG_2101
Иван Овчаров
 
Rambler's Top100