---

Организационные изменения

Если внимательно присмотреться к любым организационным изменениям, мы увидим, что «запускают» и проводят их люди, разделяющие ценности перемен. Как подобрать людей в команду реформаторов?

A

A

A

«Организации не меняются, меняются люди»
Й. Катценбах (Jon R. Katzenbach)

Существует множество описаний жизненных циклов развития организаций, на каждом из которых она проходит этапы развития, роста, зрелости и упадка, либо перехода на новый качественный уровень развития, роста и т. д. Каждый из таких этапов сопровождается закреплением норм, ценностей, которые разделяют большинство членов организации. Ценности, разделяемые большинством, формируют ее культурный код, культурную платформу. В спиральной динамике Грейвза, например, эти коды и соответствующие им ценности выглядят примерно вот так:

Коды	Ценности

Для каждой культуры ведущая ценность является своеобразным кодом выживания, достижения победы, построения стабильных отношений. Организации эволюционируют, когда те же ценности, которые обеспечивали иногда очень продолжительный успех, перестают «работать» и накладывают ограничения на развитие. Развитие происходит под давлением изменяющейся внешней среды, а также развития внутреннего лидерского потенциала.

Многие исследователи организационного развития (Бек, Кован, Кольберг, Кеган, Сенге, Торберт и др.) связывают трансформационное развитие компаний с эволюционными процессами их лидеров. Во взрослой жизни, так же как и в детстве, каждый из нас проходит несколько этапов интеллектуального развития. На каждом из этих этапов мы по-разному решаем проблемы, интерпретируем слова и действия других людей, строим взаимодействие. Стадии такого развития практически не зависимы от индивидуальных черт характера человека. Абсолютно разные люди на одном и том же этапе своего развития схожим образом оценивают происходящее, и действуют, исходя из осознанных смыслов. Эти «рамки» осознания себя и окружающего мира и последующие реакции принято называть логикой действия.

В целях проведения управляемых организационных изменений на этапе диагностики лидерского потенциала многие зарубежные коллеги вот уже более 20 лет применяют такие инструменты, как определение лидерского потенциала (LDP — Leadership Development Profile). Ведущим руководителям и менеджерам компании наряду с привычными уже методами оценки, такими, как например «360 градусов», предлагается пройти тест, определяющий их основную логику действия. Для этого нужно продолжить 36 незаконченных предложений, например:
1. Когда ребенок не хочет участвовать в групповой игре...
2. Если бы у меня было больше денег...
3. Когда меня критикуют...
И т. д.

Работа оценивается профессиональными экспертами, которые дают заключение об актуальном уровне развития лидерского потенциала. На сегодня их выделяют девять, мы остановимся на основных семи:

 

  О — Оппортунист

  Дип — Дипломат

  Э — Эксперт

  Д — Достиженец

  И — Индивидуалист

  С — Стратег

  А — Алхимик

Основные «смыслы», лежащие в основе «картины мира» этих лидеров описаны ниже.

Важно отметить, что нет «плохих» или «хороших» логик действия. Все они по своему ценны на ранее рассмотренных этапах развития организации. Так что же дает такая диагностика?
Во-первых, топ-менеджмент оценивает себя и понимает свои сильные и слабые стороны, возможности для дальнейшего развития себя и своей организации.
Во-вторых, зная «кто есть кто», легче найти общий язык, выработать более тонкий уровень взаимопонимания, конструктивного сотворчества, повысить синергию в команде.
И наконец, LDP позволяет понять, что помогает компании трансформироваться, а что не дает двигаться, тянет ее назад.

Дальнейшая индивидуальная и командная работа, направленная на эволюцию лидеров компании, служит их активному вовлечению в процесс личностных и организационных изменений, мобилизует к использованию всех необходимых ресурсов и главное — делает изменения компании частью их личностного роста.

Елена Агафонова, эксперт Brainity

A

A

A

Все материалы

---