Диалоги о мотивации
На Дерзком Мероприятии («Бизнес с нечеловеческим лицом. Актуальные тренды капитализма и мотивация персонала на посткризисный лад») эксперты спорили о мотивации
Мотивация — от латинского «movere» — двигать.Считается, что мотивированный человек упорен, сосредоточен на задаче, легко достигает успехов.
Для руководителя разумного в текстах наших экспертов откроются многие ответы на вопрос — как мотивировать человека посткризисного. Читайте с удовольствием.
М. Забурмах (врач, психолог, медиатор):
У нас сейчас часто встречается печальная игра с подменой понятий. Перепутаны смыслы мотивации и вдохновения. Не учитывается разница состояний удовольствия (краткосрочно и поверхностно) и удовлетворения (основательно и долгосрочно). Отсюда и идет постоянное напряжение в поле мотивации и вопрос «как мотивировать, чем мотивировать» не теряет своей остроты.
Между тем, если разобраться, основная проблема состоит в том, что современные менеджеры хотят, чтобы у народа глаза горели, чтобы сотрудники были вовлечены и личностно реализовывались, а реально часто работают лишь на удовлетворение потребительского голода.
Механизмы мотивации и большинство современных мотивационных программ построены так, чтобы закрыть базовые потребности человека, обеспечить ему хоть какой-то уровень жизни, в основе лежит вектор потребления.
Тогда как вдохновение (и это доказывают новейшие нейробиологические исследования) обращено к так называемым царским потребностям — реализации высшего потенциала человека во всей полноте способностей и возможностей. Если современные менеджеры научатся точно проводить границу между этими двумя понятиями, они начнут лучше понимать, на что они сами готовы и что можно ожидать от своих сотрудников.
Вдохновение не растет в страхе, не рождается в скукоженности полу-нищенского существования. Оно расцветает там, где есть любовь — то есть обогащающая энергия, личное отношение к жизни и выбранному делу.
Это такое особое состояние интереса к жизни, антистарительное средство, если хотите. И оно предполагает, что человека удовлетворен, наполнен и готов дать что-то миру.
Мы все задумываемся об этом или нет, участвуем в эволюции человечества. В истории меняются варианты взаимовлияния людей и модели взаимодействия.
Раньше как было?
Убили мамонта, съели хором. Вернее толпой со страху. Лишь бы выжить. Работают глубинные биологические инстинкты. Нет места удовлетворению. Ну может быть легкий миг сытости.
Потом? Рабовладелец сосредоточил все возможности в своих руках, гнобит всех за миску риса. Тут опять не до чувств. Но уже пройден порог физического выживания. Отчаянная работа может уже принести свободу. Дальше пошло лучше — развивается промышленность. Начинаются отношения свободного найма. Включается мотивация — обеспечить базовые потребности, если получится, что-то накопить.
А что дальше? Идея? Идея — это хорошо, но недолговечно. А вот создание контекста, атмосферы, выразительного примера для подражания, где каждый может влиять на происходящее. Где человек преодолевает препятствия, но отмечает и свой прогресс. Где речь идет о таком качестве жизни — вот это новый путь. В психологии он именуется временем индивидуально- коллективной ответственности.
С чем это можно сравнить? С оркестром, где у каждого свой инструмент и где совместная сыгранность и персональный профессионализм определяют качество звучания.
В таком оркестре человек чувствует себя сопричастным, нужным, удовлетворенным. Он мыслит как победитель и у него всегда будет топливо, чтобы идти дальше. Вот смысл мотивации нового типа.
Что касается попыток найти оптимальное сочетание предметов и услуг, которые могли бы войти в мотивационный пакет сотрудника, то призываю Вас — не теряйте бдительности! Если потакать удовольствиям, их запрос на них бесконечен...
Если создать атмосферу вдохновенного делания — результаты будут впечатляющими.
В.Березин (писатель): Есть такое давнее и довольно часто упоминаемое понятие «каргокульт». Дело в том, что аборигены островов в Тихом океане связывали перемены в своей жизни с тем, что к ним на кораблях приплывают (и прилетают на самолётах) белые люди. Вместе с ними появляется интересная еда, выпивка и развлечения. Пик этих открытий пришелся на Вторую мировую войну (хотя сам каргокульт описывали ещё раньше — просто во время войны летают больше). Аборигены заметили, что с наступлением мира белые люди стали появляться у них реже и решили приманивать их. Для этого они стали воссоздавать аэродромы из соломы и делать из дерева эти маленькие ящички, в которые белые люди что-то орали, призывая самолеты на посадку.
Так вот, специальные курсы по мотивации и коучеры, что бомбардируют аудиторию умными словами, как раз и напоминают мне этот каргокульт. То есть, если мы выучим эти умные слова и будем повторять их с закрытыми (или открытыми) глазами- самолеты не прилетят. А если и прилетят, то не по этому.
Тут как с похудением: все знают, что для того, чтобы похудеть, нужно меньше есть (ну и больше двигаться). Но при этом люди тратят каждый год миллионы долларов на «мотивацию» и разные стратегии похудения. То есть, на тренеров, экспериментирующих с их волей и настроением.
Меж тем, с тех времен, когда были изобретены ученые слова для психологов и коучеров, прошло довольно много времени.
Пирамида Маслоу явилась миру в 1954 году, когда прогресс не совершил своего космического (во всех смыслах) рывка, полмира жило по законам марксизма, а западный мир состоял в том числе из нескольких колониальных империй. Да и с универсальностью этой пирамиды вышло тоже как-то неловко — множество людей и тогда в неё не вписывалось, а в постиндустриальном обществе и подавно — да и то, масса народа положат жизнь не за ребенка, а за домашнего питомца, супруга выставят на мороз, если что.
Мотивы человека сложны и прихотливы.
Однако ж я скажу о писателях — являясь одновременно и литературной рыбой и ихтиологом, я жизнь современных писателей себе более или менее представляю. С мотивацией писателей сейчас дела обстоят чрезвычайно интересно.
С одной стороны писателям перестали платить, потому что кончился общественный договор, по которому литература была главным инструментом познания мира, сохранения информации и времяпровождением. Ее потеснили другие занятия (и другие изображения, развлечения и предметы для коллекционирования).
С другой стороны, когда стало понятно, что надутый писатель-мессия сейчас не очень востребованный товар на рынке (эту роль сейчас исполняют настоящие гуру-коучеры и телеведущие), оказалось, что мы присутствуем при рождении новой литературы. А прорастает она из двух типов писателей — сценаристов и клоунов. Писатель вынужден делать выбор — стать медийной фигурой, быть актером и находиться в постоянном контакте с аудиторией, или же нести службу безымянного сценариста, уповая на регулярный заработок.
Одно не хуже другого, да только самое сложное — понять кто ты.
Понять, где твое место — вот удивительно сложная задача.
Многие люди отправляются в свой последний путь на автобусе печальной раскраски, так и не узнав этого.
Анализ собственных желаний и их силы — вот настоящая задача.
И никто не может ее выполнить за человека: ни нанятый советчик, ни книга нового гуру, ни друг, хоть бы он трижды был инженером человеческих душ.
Ошибки неизбежны.
Тут главное, не посвятить жизнь беспрекословному и безоглядному строительству фальшивых аэродромов из соломы и деревянных радиостанций.
То есть — самоубеждению, что жизнь идет как надо.
Жизнь требует постоянного всматривания: не уговариваешь ли ты сам себя, что вот этот кусочек, а потом — строгая диета, мы учимся по новой методике улучшения мотивации и вот получим сертификат, и перед нами откроется прекрасный новый мир, что мы писали, и наши пальчики устали — и вот это говорит о том, что мы написали правильно.
И хоть мы все как-нибудь умрем, это не повод для паники.
(Управляющий партнер компании «Поляков и партнеры» — консультационные услуги по вопросам управления кадровым ресурсом организации):
В бизнесе есть два критерия, руководствоваться которыми я предлагаю для оценки «правильно» или «неправильно» по отношению к любому принимаемому решению или предпринимаемому действию. Это «стратегическая целесообразность» и «экономическая эффективность». Необходимо также различать только две основных роли: наниматель и наемник.
Разбираясь в вопросе «мотивации» необходимо эти два момента держать постоянно в фокусе. Если на секундочку отвлечься, и, например, начать озадачиваться вопросом мотивации какой-то отдельной группы (а именно так ставится вопрос в большинстве случаев, например, «как нам мотивировать продавцов» или «как нам мотивировать руководителей высшего звена»), то проблемы практически неизбежны. Потому что такой подход не соответствует ни первому пункту («почему именно их?»), ни второму («а другие что, какого-то другого свойства?»).
Посудите сами, если в организации постоянно говорят (а именно так часто и говорят!), что «деньги в нашей компании зарабатывают продавцы!» А Вы — бухгалтер! Или, не дай Бог, HR-специалист! Что будет происходить с Вашей мотивацией? Если Вам буквально в лицо и открытым текстом говорят, «а ты, дармоед, только их прожираешь!» Конечно, она будет падать. Что, бухгалтерия и HR-отдел не нужны компании (не являются стратегически целесообразными) или от них ничего не зависит (не влияют на экономическую эффективность)? Ну, так разгоните их! И с вопросом мотивации этих людей париться не надо будет, да и компания должна заработать намного эффективней. Известное дело, «когда леди покидает экипаж, экипаж ускоряет свой ход»! Что, не получается?! Ай-яй-яй, какая жалость, а такая хорошая была идея!
Ну, если не получается, то тогда вопрос мотивации нужно решать в заданном контексте. Иначе — никак!
Однако, ближе к вопросу о мотивации. Ближайшим синонимом к слову «мотивация» является понятие «интерес». Нужно ли компании вообще, чтобы люди были мотивированы, т.е. заинтересованы в той работе, которую выполняют? Зачем?! В ответ на такой вопрос, обычные ответы таковы:
• Чтобы они в принципе работали, без мотивации же они работать не будут — они и так будут работать, они же не трупы, а у живого человека, любого, мотивация, какая-нибудь, в наличии имеется!
• Чтобы они, работая, выполняли задачи, которые перед ними ставят — будут выполнять и без мотивации (всех этих гормонов, создающих тревогу, счастье и упорство). Было дело, рабы в Риме строили водопровод без чувственных коллизий. И «в наши дни вошел» тот водопровод, и насчет их заинтересованности к участию в строительстве их как-то никто особо не спрашивал!
• Чтобы они лучше работали на цели владельцев-нанимателей — а вот это уже похоже на правду. Потому как «цели владельцев-нанимателей» — это как раз стратегическая целесообразность, а «лучше» — это как раз экономическая эффективность! И логика есть, поскольку, если человек заинтересован, то он действительно работает лучше, быстрее, да и достигает большего. Только вот что ж такое надо сделать с человеком, чтобы ему оказались вдруг страсть как интересны эти цели? Плач владельцев многих компаний звучит приблизительно одинаково, «как нам замотивировать наших сотрудников?!»
Катастрофическая ошибка случается уже на этапе постановки вопроса. Самый лучший, на мой взгляд, ответ на вопрос со стороны руководителей, «как нам мотивировать наших людей?», дал еще Дуглас МакГрегор (более известен как автор «теории-X и теории-Y»). Ответ его был следующим, «вам — никак!».
Все дело в том, что человека нельзя «замотивировать», т.е. заставить быть заинтересованным. С таким же приблизительно успехом человека можно «осчастливливать». Все смеются, понимая, что это невозможно, но все равно пытаются! До сих пор смеюсь сам, вспоминая выдержку в виде плана жизненных целей из книги по управлению временем одного известного российского автора, которую тот приводит в качестве образца для подражания; звучит следующим образом, «найти хорошую девушку и сделать ее счастливой»!
«Как же так?! А как же тогда деньги, карьера, обучение, доброе слово, наконец! Нас же учили, что именно этим можно и нужно мотивировать!!» Разочарую — вас обманули! Может быть не со зла. Но факт остается фактом, обманули!
Давайте вспомним известную историю про лошадь, которую якобы никак нельзя заставить пить воду, если она не хочет пить. Что, правда что ли, нельзя? Да чушь, разумеется! На каждом семинаре, слушатели сходу предлагают десяток методов о том, как напоить лошадь! Можно покормить лошадку солью или сахаром, можно залить в нее воды с помощью шланга или клизмы! Бедное животное ... Вода будет «выпита»! Верняк!
Вопрос-то в другом. И он намного более важен для понимания проблем с мотивацией и ее использованием на благо компании. Будет ли лошадь пить эту самую воду, которую надо выпить, если меня не будет рядом, с солью, сахаром, шлангом или клизмой в руках?
Деньги, карьера, обучение и все прочее к мотивации, конечно, имеют отношение, но «мотивацией» не являются по сути своей. Ибо мотивация — это интерес, который у человека внутри. Правильное название всего вышеперечисленного — стимулы. Причем стимулы внешние. Взаимосвязь внешних стимулов и мотивации хорошо, по моему мнению, охарактеризовал Фредерик Герцберг (более известен как автор «двухфактороной теории мотивации»). Действия человека под воздействием внешних причин-стимулов, он назвал movement, т.е. «движение-по-инерции». Прекратилось воздействие, прекратилось и движение. Действия же человека под воздействием внутренних причин-стимулов, он назвал motivation, т.е. мотивацией именно в том виде, в котором хотя ее видеть работодатели.
Вполне очевидно, что посулами (денег, карьеры, обучения и всего прочего) или угрозами (лишиться денег, карьеры, обучения и всего прочего) человека можно заставить действовать. Но будет ли при этом человек действовать именно наилучшим образом, наиболее результативно и эффективно — большой вопрос. Скорее нет, чем да. Скорее всего, человек будет выбирать путь не наибольшей результативности и эффективности, а путь наименьшего сопротивления. Как показывает опыт работы многих компаний — эти два пути отнюдь не совпадают! Или никто из вас не видел, как персонал фальсифицирует результаты, пытаясь максимизировать размер своего бонуса, или скрывает текущие проблемы, стремясь не испортить себе карьерные перспективы?
«Кнут-и-пряник» является эффективным инструментом управления лишь в мечтах руководителей-маньяков, да еще тех преподавателей школ бизнеса, которые продолжают с восторгом рассказывать про Тейлора и конвейер Форда. В современных условиях, когда деятельность сотрудника носит умственный характер, когда от него ожидается большая самостоятельность, инициатива и ответственность за свои действия и результаты, применять к нему «кнут-и-пряник» все равно, что ломом ремонтировать электронный микроскоп.
Возьмите продавца-консультанта в магазине бытовой техники или, например, одежды. То, что он бегает, абсолютно не значит, что он эффективно работает. Большая часть его работы осуществляется без надзора со стороны руководителя, который, даже если бы захотел, не смог бы этого сделать по отношению ко всем своим подчиненным продавцам. То есть, как сам продавец решит общаться с клиентом, так и будет! А на основании этого мнение у клиента и сложится о всей компании и так далее. Причем, заметьте, бегать его заставить можно, и достаточно легко, а вот быть клиентоориентированным, доброжелательным и вежливым — поди, попробуй!
Итак, заинтересовать человека в выполняемой работе внешними стимулами — невозможно. Нужно, чтобы он сам принял решение о том, что та работа, которую он выполняет, является нужной, важной, имеющей смысл и так далее. Иначе говоря, чтобы человек сам решил, что выполняемая работа ему интересна.
Возможно ли это? Ведь цели владельцев и цели наемного персонала всегда будут различными. Например, владелец компании хочет быть богатым и здоровым. Мало найдется людей (если вообще кто-нибудь найдется!), кто будет искренне заинтересован в том же! В смысле, чтобы владелец компании был богатым и здоровым! Попытка компании претворить в жизнь идею «надо сделать так, чтобы сотрудник разделял цели и задачи компании» хороша в теории, но совершенно не реализуема на практике. За исключением разве что ситуации, когда владельцем компании движет всамделишный и неподдельный альтруизм и желание творить добро налево и направо!
Но, собственно, а зачем говорить о целях и задачах владельца. Речь-то идет совсем о другом. Компания приглашает людей вовсе не для того, чтобы «реализовывать цели и задачи владельца» (кроме него самого, никто его амбиции удовлетворить не может в принципе!). Владелец, в лице компании, обращается к людям за помощью в реализации своих амбиций. Может ли быть такое, чтобы на просьбу о помощи человек согласился и принял решение помочь? Если он принял такое решение добровольно, на основании своего собственного выбора, то может ли быть такое, что он будет относиться к этому своему решению, как к правильному, важному и имеющему смысл? Вспомните себя, если Вы добровольно принимали на себя некие обязательства, как Вы к этому относились? Таким образом, со стороны компании должно звучать следующее, «приходи ко мне помочь, реализовывать важные для меня цели и задачи!» Это первая половина формулы «мотивации» или, как я ее называю, формулы сотрудничества.
Вторая половина формулы связана с тем, что мы никогда и никому не помогаем просто так. Мы всегда получаем от этого ту или иную пользу для себя. Может быть материальную, а может быть и нет. Если мама попросила помочь отвезти ее на дачу, то мы получаем возможность чувствовать себя «хорошим, уважительным и любящим сыном» (если для меня важно чувствовать себя таким образом!). Если случайный человек просит нас помочь с комфортом доехать до дома, то мы получаем за это оговоренную сумму, или приятного собеседника, или и то, и другое сразу (если для меня важна эта сумма или наличие приятного собеседника!). Но главное остается неизменным, если мы приняли решение помочь искренне и от души, то и помогать будем искренне и от души!
Иными словами, приняв решение помочь владельцу компании в реализации его амбиций, мы должны получить взамен некую ценность, какую-то пользу-выгоду для себя. Как в материальном, так и в нематериальном плане. Для владельца и компании важны свои цели, для нас — свои. Ценность на ценность! Ценность моя — помощь владельцу, на ценность для меня — мои интересы, желания, устремления. Чтобы сотрудничество состоялось, компания должна в обмен на получаемую ценность предложить что-то важное для человека, т.е. сформулировать ценностное предложение.
В полном виде формула звучит так, «приходи ко мне помочь реализовать важные для меня цели и задачи, а я, в обмен на твою помощь, предоставлю тебе доступ к имеющимся у меня в компании возможностям по реализации тех амбиций, удовлетворению тех интересов и потребностей, которые важны для тебя». Вопрос, таким образом, сводится к тому, похожи ли люди друг на друга с точки зрения наличия разнообразных амбиций, интересов и потребностей, или же каждый радикально отличается от другого. К счастью, имеет место быть именно первый вариант, поэтому любая компания вполне может сформулировать ценностное предложение, которое подойдет для большинства.
Не вдаваясь в дальнейшие подробности, такое универсальное ценностное предложение будет включать в себя пять компонентов.
Сотруднику, кстати, тоже неплохо понимать, что компании не нужен человек. Ей нужен его вклад. И тогда, когда сотрудник научится говорить на языке вклада, будет оперировать понятиями помощи, на сцену выйдет обмен ценностными предложениями.
Самое главное, бросайте свои попытки «мотивировать» людей. Ни к чему хорошему в долгосрочной перспективе эти попытки никогда еще не приводили. Помните, что если Вы будете продолжать решать одну и ту же задачу одними и теми же методами, Вы всегда будет получить один и тот же результат. Задачу поменять мы не можем, нам нужно, чтобы люди были мотивированы, потому что это «стратегически целесообразно» и «экономически эффективно». Значит, надо менять методы! Начните, например, хотя бы с того, чтобы понять, чем «мотивация» отличается от «стимулирования», и почему второе отнюдь не всегда ведет к первому!
Кстати, мы анонсировали статью чем-то вроде «если хотите знать о мотивации порноактрис...» Как люди ответственные, даем ссылку.
| Оценка материала: | (2) |
