О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 63.8487
EUR ЦБ 70.5975
 
Погода:
+4
°C
облачно
 
Пробки:
5 
Движение плотное
18:08 / 19.07.2012

Эффективное управление проектами

Бизнес-тренер, коуч Михаил Молоканов дает рекомендации об успешном управлении проектами. Что обуславливает эффективную реализацию проекта, можно ли запрограммировать команду на безошибочное выполнение поставленных задач?

A A A
Эффективное управление проектами

Давайте разберемся сначала, при каких условиях проект оказывается неэффективным. Вообще, что такое проект? Если свести все к примитивному, в хорошем смысле, определению, наверное, это — нечто, что делается, но имеет ограниченный срок выполнения. Т.е. это не некие процессы, которые постоянны. В таком случае, назовем это задачей. 

Зачем тогда городить проекты? Если мы возьмем компанию на начальных стадиях жизненного цикла, мы увидим, что внутри решаются задачи, никто не называет их проектами. Проблема возникает, когда компания разрастается. Вот тогда уже для решения задач недостаточно двух человек, которые одинаково хороши, решая бухгалтерские вопросы, вопросы финансов, продвижения, работы с клиентами. Тогда создается проектная группа, и даже вводится проектный менеджмент.

Существует масса подходов к управлению проектами. Некоторые очень технологичные, компьютерные, с кучей графиков, диаграмм — такие менеджерские проекты. Если вы возьмете несколько книг, написанных по управлению проектами, вы увидите, что каждый автор пишет свое. Если автор немножко психолог, он будет писать о мотивировании людей, это будет 80% книжки, а если он компьютерщик, то будет куча графиков, таблиц и т.д. Даже сложно что-либо посоветовать к прочтению. Хотя, безусловно, толковая литература есть. 

Засада, как раз не в том, как воплощается проект, потому что с точки зрения проекта разница между обычным менеджментом, обычным управлением и управлением проектом не очень велика. Засада состоит в том, как он готовится. И здесь есть несколько важных моментов. 

Во-первых, кто включается в рабочую группу и как он включается. Очень часто, когда проект оказывался неуспешным, выяснялось: беда была в том, что руководитель проекта не обладал достаточными полномочиями. Допустим, первое лицо компании ставит задачу перед коммерческим директором. Тот, в свою очередь, пускает все силы и ресурсы, всю энергию на реализацию этой задачи. А потом первому лицу, по какой-то причине, заниматься этой задачей дальше не хочется. И он в одночасье все перечеркивает. Наш бедолага-коммерческий директор вроде бы обладает полномочиями, вроде бы он — руководитель проекта, но в данной ситуации ничего не происходит и ничего не произойдет. 

Это одна беда — недостаток полномочий. Как ее избежать? Надо спуститься на уровень ниже. Объясняю. Самый высший уровень — это Уровень  «Что делать?»  Он отвечает за то, что делать и как делать, как реализовать. Начинать с этого уровня крайне не рекомендуется. Собственник только за голову будет хвататься: ах, как так, куда они пошли, что они делают, не туда пошли. Вроде дал полномочия и тут же вынужден останавливать процесс. 

«Уровень пониже» — это выбрать варианты решений, предугадать, каким образом это можно внедрить. 

Уровень еще ниже, более глубокий — какие у нас вообще критерии, какие требования к внедрению, чего мы хотим добиться. И самый низкий уровень — глобальный — а в чем состоит проблема, например, зачем нам вводить мотивацию для продавцов, чего нам не хватает. 

Если собственник чувствует, что он не готов делегировать полномочия по более высоким уровням, включая реализацию, он может дать проектной группе задачу и соответствующие полномочия, собственно, на анализ проблемы: что у нас происходит, что нам мешает, из-за чего мы пришли к необходимости внедрения новой системы продаж. В этом случае проект будет более жизнеспособным. 

Если первое лицо будет удовлетворено результатами анализа, возможно, оно доверит проектной группе и следующий шаг.

Вторая причина провала проектов. Бывает и так, что не совсем понятно или не всем понятно, с какой стати для реализации был выбран именно этот проект. 

Я помню, был заказ от одной крупной розничной сети — от их HR-службы. На меня вышла эйчар, и говорит: «У нас проект намечается по внедрению KPI, показателей эффективности, давайте соберем группу — нам необходимо понять, какие это должны быть KPI, нам нужен модератор, интегратор и тому подобное...». Я говорю — это здорово, это хорошо, но, понимаете, чтобы разобраться с этим, давайте сначала проведем диагностику, стратегическую диагностическую сессию, что вообще происходить в организации. Потому что, вполне возможно, ваша служба хочет внедрить KPI, а финансисты видят ситуацию совсем по-другому. Они скажут — какие «кипиаи», нам надо финансовую отчетность наладить, какие «кипиаи», мы не можем ничего померить... Коммерческий директор видит картину по-своему. Тогда мы сели и два интенсивных дня, с 9 утра до 12 ночи диагностировали и анализировали, что происходит в компании.

После этого собственник мне сказал: «Михаил, это был наиболее весомый вклад, сделанный в будущее компании!». О «кипиаях» я его не спрашивал, о «кипиаях» я даже не спрашивал эйчара, потому что она поняла, что до «кипиаев» ой, как далеко, и существуют гораздо более важные задачи, которые необходимо проработать прежде, чем приступить к следующей стадии.

Поэтому неплохо было бы прежде, чем затевать какой-то конкретный проект, собрать топов и провести диагностику того, что происходит в компании, и согласовать, какие именно темы наиболее важны, какие темы наиболее проблемны. Получите бОльшую вероятность того, что задуманные проекты реализуются.

Третья важная вещь. Проект, все-таки, предполагает равное, я бы даже сказал, уважительное взаимодействие участников рабочей группы. Для этого у них должны быть навыки, а навыки, как известно, из ниоткуда не берутся. Тем более, что очень часто проекты задумываются регулярным менеджментом, и не удается добиться результата. Почему? Нет опыта нормального взаимодействия. Поэтому сначала надо научиться. Научиться работать и достигать успеха на каких-то мелких проектах. Пусть это будет улучшение территории, пусть это будет проект какого-то выездного мероприятия. Пусть это будет просто диагностика компании. Но сначала наверху топ-менеджмент должен научиться слушать друг друга. Да, для этого используются специальные процедуры, да, для этого нужен третий человек, внешний человек, нужен фасилитатор. Потому что уровень конфликтов, уровень обычного личностного восприятия накапливается такой, что сама команда с этим справиться не может.

Прежде, чем выбрать проект для реализации, и прежде, чем думать, получится он или нет, проверьте, на каком уровне первое лицо готово предоставить полномочия руководителю проекта. И если оно не готово на том уровне, на котором хотелось бы, спуститесь вниз, вплоть до анализа проблемы. Второе. Просмотрите ситуацию в организации в целом: какие есть предпосылки изменения ситуации, что можно улучшить, что сейчас не нравится... Только на этом фоне, когда вы согласуете приоритеты, уже выбирайте, чем в первую очередь заниматься. И третье. Сначала потренируйтесь на чем-то не столь ответственном, не столь затрагивающем интересы всей компании, всех топов, всех сотрудников. Начните с решения простых задач. Посмотрите, как вы взаимодействуете. Добейтесь «легкой победы», поработайте с «изивинерами», с чем-то, что легко реализовать.

Видеоверсия блога

Михаил Молоканов, эксперт Brainity

Количество просмотров:

Оценка материала:
(14)
Все материалы

A A A

Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью




Материалы по теме:
Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
Гости портала
Алексей Кекулов
Торт
Елена Афанасьева для Brainity
Алексей Дружинин готовится к битве
Ванда Выборова
Ирина Дельфей
Юлия Стоногина, Владимир Якуба
 
Rambler's Top100