Энергосберегающий стиль управления. Синдром выгорания

За последние насколько лет о синдроме выгорания написали достаточно много. Можно уже объявить об эпидемии, т.к. практически любой сотрудник может обнаружить у себя симптомы этого странного синдрома

По моему мнению, прежде чем «профессионально выгореть», сначала необходимо «профессионально загореться». Мы ежедневно работаем с руководителями и целыми профессиональными командами, и ежедневно сталкиваемся с тем, что некоторые даже не осознают, что их вдохновляет, какую работу они хотели бы выполнять, какое дело приносило бы удовольствие. Таким образом, мы видим, что далеко не все эмоционально загораются той деятельностью, которую выбирают. Или существует другая крайность — люди очень легко увлекающиеся, эмоциональные, вспыхивают новой идеей, бросаются в «омут с головой», не оценив при этом свои силы, возможности, свой потенциал. Любой из вышеназванных сценариев поведения неэффективен и в итоге приводит к потерям и разочарованиям.

Наша задача как специалистов в области эффективного мышления и мотивации заключается в том, чтобы предупредить или внести изменения в подобные ситуации. Работая с ключевыми сотрудниками и с командами, мы задаем вопросы позволяющие прояснить и открыто увидеть, что же действительно ценного и важного в работе всей компании и каждого сотрудника в отдельности.

Ниже будут приведены вопросы, которые использовали в своем исследовании компания Gallup в 1998 году. Их эффективно задавать для понимания сотрудниками условий работы внутри компании.

ЧТО Я ПОЛУЧАЮ?
1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?
ЧТО Я ОТДАЮ?
3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что у меня получается лучше всего?
4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель, наставник или кто-то другой на работе заботится обо мне, как о личности?
6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
Я ПРИНАДЛЕЖУ К ЭТОМУ КОЛЛЕКТИВУ?
7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
8. Позволяют ли мне задачи, цели, миссия моей компании чувствовать важность моей работы?
9. Привержены ли мои коллеги, товарищи по работе, выполнять работу качественно?
10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?
КАК МЫ ВСЕ МОЖЕМ РАСТИ?
11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?
12. Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможность учиться и расти?*

Применение на практике вышеприведенного исследования помогает компании создать атмосферу, в которой сотрудники будут гореть желанием работать, и развиваться. Дальнейшая задача руководителя продолжать разжигать огонь в душе у подчиненных, как говориться: «Из искры возгорится пламя!». Для того чтобы поддерживать огонь, необходимо периодически подбрасывать топливо. Топливо в нашем случае может быть очень разнообразным. В мотивации персонала, как на войне — все средства хороши.

По опыту нашей работы с крупнейшими западными и Российскими компаниями и, опираясь на исследования компании Gallup, могу сказать, что залогом успешной кадровой политики является тактически выверенные действия, когда все продуманно до мелочей.

Формируя кадровую политику, руководителю необходимо ориентироваться на удовлетворение самых наиважнейших потребностей человека. Поставьте себя на место ваших сотрудников, прочитайте еще раз приведенные выше вопросы, отметьте, в какой мере по шкале от 1 до 10 каждое из утверждений реализуется в вашей корпоративной культуре. Что бы вы добавили, для более полного внедрения каждого пункта? Попробуйте увидеть, что должно появиться, чтобы вы внутри вашей компании все смогли отметить десять из десяти по всем 12 пунктам?

Когда мы работаем с нашими клиентами по 12 областям, то большинство команд открывает «второе дыхание», они начинают видеть свои собственные ресурсы для вдохновения и успешной работы. Совместно создавая условия работы внутри компании, сотрудники и руководители обнаруживают, что «синдром выгорания» легко преодолевается, если симптомы были замечены вовремя, а за этим последовали оперативные и конкретно внедренные действия.

Помните, что все мы нуждаемся в защите и уверенности в завтрашнем дне — материальная мотивация и стабильность компании, позволят сотрудникам удовлетворить потребность в безопасности. Еще одна важная потребность человека — сопричастность, создайте для этого командный дух, объедините всех общей целью, поведите за собой. Позвольте сотрудникам самоутвердиться, пусть у них будет возможность реализовать себя и получить признание со стороны коллег и руководства. Самосовершенствование так же важно для поддержания интереса к работе — создайте возможность роста, развития и обучения.

В заключение хочу отметить, что процесс «горения» и «выгорания» очень индивидуальны и даже до мелочей прописанная кадровая политика не спасает от появления в команде «сгоревших» и «перегоревших». Поэтому переложите часть ответственности за поддержание интереса к работе на самих сотрудников, создайте и реализуйте совместную программу «Вечный огонь».

* Источник: «Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?» Маркус Бакингем и Курт Коффман, Gallup

Елена Запрудина, эксперт Brainity

Голосование за лучшего эксперта портала — здесь.