Гибкое будущее

По данным компании IDC к 2015 году около 1, 3 миллиарда специалистов будут работать в режиме гибкой и удаленной занятости. Эти цифры радуют и удивляют одновременно

Еще вчера (да и сегодня) многие руководители компаний не мыслили своей работы без офиса, нахождения в нем и неустанного контроля за сотрудниками. Как же возможен столь резкий переход к формату, когда ты не можешь ежечасно видеть то, что делает твой подчиненный? Когда ты даже не понимаешь, где он находится в данный момент?

Безусловно, переход на подобный формат занятости потребует как психологического настроя со стороны топ-менеджмента, так и организационных изменений. К области психологии относятся в первую очередь внутренние установки, которые препятствуют расширению границ нашего мышления и допущения мыслей о том, как можно дать возможность людям работать за пределами офиса.

Ведь только когда мы, как руководители, делаем подробные допущения, мы начинаем осмысливать новые возможности и преимущества подобной формы. Они, безусловно, есть. Это и экономия на аренде офиса, а также сопутствующих расходах. Это и возможность брать в штат людей более высокой квалификации при сохранении текущего уровня расходов ( к примеру, мам-профессионалов, которые ценят возможность работать и совмещать это с уходом за детьми).

Да и уровень мотивации людей — если вы возьмете именно тех, кому будет ценна новая возможность, их лояльность, собственно, будет значительно выше. Но для этого нужно расширять границы сознания, как это сделали уже некоторые бизнесмены. К примеру, ведущее деловое издательство «Манн-Иванов-Фербер» работает без офиса и при этом их оборот составляет 8 миллионов долларов.

Конечно, для успешного применения такого подхода нужны организационные изменения в компании. Компании должна применять иные подходы к управлению и контролю, к мотивации людей, а также создать инфраструктурную поддержку работы своих сотрудников — от технических средств до системы планирования и проведения совещаний.

Развитие современных технологий (особенно «облачных» решений) позволяют человеку подключаться ко всем нужным ему средствам общения и совместной работы — почте, корпоративному порталу или иным методам обмена информацией и совместного ведения проектов. Если вы изначально строите компанию, где будет значительное число удаленных работников или планируете только подобное нововведение, то обязательно продумайте техническую сторону решения данного вопроса.

Затем продумайте систему постановки задач и контроля их исполнения — важно уметь отслеживать все договоренности и сроки их выполнения. Тут вы можете использовать как стандартные методы, так и новые разработки (к примеру, это может быть отличным поводом для введения новых стандартов тайм-менеджмента). Затем вам нужно продумать систему корпоративных коммуникаций — это исключительно важный пункт.

Ведь вам предстоит не только «настроить» сотрудников на переход к новой системе, но и создать условия для того, чтобы люди вне офиса были всегда в курсе дел компании и своих коллег, чтобы у них сохранялось ощущение сопричастности и вовлеченности. Обязательно продумайте систему совещаний (даже если часть сотрудников будут участвовать дистанционно), потому что определенная «ритмичность» в работе очень важна для эффективной работы бизнеса (почитайте Верни Харниша).

Применение аналогичных подходов возможно и нужно не только для тех, кто работает в штате, но и тех, кто на регулярной основе взаимодействует с вами (к примеру, ваши агенты). Дело в том, что ключевая задача всех организационных и мотивационных действий со стороны компании — это вовлечение сотрудников и повышение чувства ответственности (одновременно с тем, что для них повышается ценность самой возможности гибкой и удаленной занятости). Обязательно делитесь интересными новостями, формируйте чувство гордости за компанию, помогайте своим сотрудникам обучаться и развиваться.

К слову, для обучения и развития сегодня существует множество различных дистанционных форм обучения. Обязательно используйте их, да и в целом формируйте дистанционную библиотеку материалов, вдохновляйте сотрудников своим примером — вы сами должны быть на «острие» развития. При этом должна быть развита система движения информации не только сверху вниз, но и обмен информацией и знаниями между сотрудниками.

К слову, удаленная занятость придает структуре компании большую «плоскость». Вспомните кейс известной компании 37signals (авторы бестселлера Rework) — у них вообще крайне мало начальников, при этом их сотрудники разбросаны по всему миру. «Уплощая» структуру компании, вы создаете больше возможностей для проявления людьми своих ярких сторон, ведь в ситуации «сети равных» люди стараются выделиться своими идеями, своим уровнем профессиональной экспертизы.

Поощряйте это — пусть лучшие рассказывают о своем опыте (в том числе и о том, как они организуют свою работу), пусть будет больше групп, объединенных вокруг решения значимых для компании вопросов, нежели действия в рамках четкой иерархии, как это обычно происходит в компаниях.

В любом случае руководителю нужно осмыслить возможности и попробовать где-то применить данный подход. Вполне возможно, что это даст как выраженный экономический эффект, так и позитивно скажется на духе коллектива.

Татьяна Ананьева, эксперт Brainity