Инновации в эффективности

Многих людей мотивирует возможность влиять на свой доход. Многие руководители хотели бы оплачивать труд своих сотрудников пропорционально сумме, которую заработал для компании каждый из них

Совместив два этих принципа, мы заинтересуем сотрудников прикладывать усилия на благо компании. Однако для этого нам нужен способ рассчитать вклад каждого сотрудника в прибыль. Как это сделать?

Performance management

Базовый принцип управления эффективностью (performance management) гласит: вознаграждение выплачивается за результат работы. Наиболее результативные сотрудники зарабатывают больше, наименее результативные — меньше, а сотрудники с неприемлемым уровнем результативности покидают компанию. Однако оценить объективный уровень полезности конкретного человека, т. е. его финансовый вклад в прибыль компании, в классической системе управления эффективностью удается не всегда.

Генеральный директор IT-компании «Информзащита» Владимир Гайкович решился применить инновационный подход к управлению эффективностью. Он хотел понимать, сколько денег для компании заработал каждый участник проекта, и оплачивать его работу исходя из этой суммы. При этом он был готов щедро оплачивать каждый рубль, принесенный сотрудником сверх плана.

Практика изменений

Компания нуждалась в изменениях. «Накопившееся взаимное недовольство продавцов и проектников (те, кто занимается реализацией проданных IT-проектов) стало сказываться на объеме выполняемых работ, — рассказывает Владимир Гайкович. — Продавцы жаловались, что не могут найти исполнителей на уже проданные проекты, а проектники уверяли, что при продаже риски проектов не учитывались, стоимость занижена и вообще выполнить то, что продано, в установленные сроки невозможно». Пока количество проектов было небольшим, менеджеры отделов (которые и определяли, кто и что будет делать в проекте) худо-бедно преодолевали эти проблемы. Однако с ростом количества проектов и численности персонала менеджеры справляться перестали — и компания начала терять управляемость.

Прежде вознаграждение продавцов рассчитывалось от выручки, а проектников — на основе времени, затраченного на работу («по тайм-шитам»). Поэтому первые стремились продавать как можно больше — не важно, по какой цене, а у вторых не было никакого стимула быстрее закончить проект и перейти к следующему — они предпочитали работать спокойно и не спеша. 

Нужно было придумать такую систему, которая, с одной стороны, стимулировала бы проектников быть более результативными — выполнять больше проектов, но без потери качества, а с другой — побуждала бы продавцов думать о реальной стоимости и рисках проекта и не продавать в убыток компании.

Решение задачи

Чтобы решить эту задачу, мы предложили Владимиру Гайковичу следующий подход: премия продавцов рассчитывается от стоимости проекта, а проектники получают вознаграждение за фактическое количество выполненных проектов, оплаченных клиентом. 

Чтобы вклад продавцов и проектников можно было измерять в сопоставимых единицах, введено новое понятие: биллинг проекта — условные единицы, количество которых равно стоимости проекта. Премия сотрудников тем больше, чем больше биллинговых рублей они заработали для компании. 

«Биллинговые рубли через коэффициент переводятся в реальные премиальные деньги, когда сотрудник перевыполняет свой план, — говорит Владимир Гайкович. — План зависит от размера заработной платы сотрудника: чем больше зарплата, тем больше план».

Хотя при беглом взгляде эти изменения могут казаться косметическими, они приводят к далекоидущим последствиям. Во-первых, такой подход побуждает продавцов продавать проекты выгодно, а проектников — работать быстрее («просиживая штаны» и бесконечно долго занимаясь одним проектом, денег теперь больше не получишь).

Внутренний рынок 

Что еще интереснее, в компании фактически возник внутренний рынок труда: теперь продавец сначала выбирает менеджера и архитектора проекта и договаривается с ними о цене работы (в биллинговых рублях). Найти менеджера и архитектора в неудачно проданный проект трудно: никто не захочет браться, и продавцу придется доплачивать команде проекта, например, из дохода от поставок продуктов, — иначе проект не выполнить. Это отличное лекарство от необоснованно дешевых продаж. Затем менеджер проекта точно так же набирает себе команду исполнителей, определяя стоимость работы и выбирая подходящих (максимизируя квалификацию или минимизируя стоимость в зависимости от ситуации).

Еще одно преимущество такой схемы — выявление и поощрение лучших и давление на отстающих. При наборе команды менеджеры проектов анализируют внутреннюю базу компетенций, опыта и, главное, историю успеха сотрудников. На кого-то из сотрудников спрос велик, а на кого-то он мал или даже отсутствует. 

Вся система мотивации и планирования карьеры построена так, что сотрудники вынуждены бороться, а иногда и конкурировать за заказы. Исполнители доказывают свою полезность и конкурентоспособность на внутреннем рынке труда проектным менеджерам и архитекторам, а те — продавцам. Продавцы, в свою очередь, конкурируют за ресурсы и стараются предложить лучшие условия команде, и при этом все вместе заинтересованы в том, чтобы трудиться на благо компании.

Выручка

Утопия? Давайте посмотрим на цифры: в 2009 году выручка компании выросла на 30%, в 2010 — почти на 35%, при этом численность за два года увеличилась всего на 12%. Вследствие роста производительности выросли и доходы сотрудников: если три года назад (в начале процесса внедрения этой схемы) лишь 28% сотрудников перевыполнили план и получили дополнительное вознаграждение, то сейчас их уже более 60%. Правда, в первые месяцы компанию покинули шесть человек, не разделявшие новую культуру.

Является ли эта система универсальным рецептом? Возможно ли ее применить в любом бизнесе? Нет, у нее есть слабые места и ограничения. «Такая система хорошо применима к проектным работам, где велика доля добавленной стоимости. Для процессных работ (техническая поддержка и прочее) ее придется изменять», — говорит Владимир Гайкович. 

Проектной деятельностью с высокой добавленной стоимостью занимаются, прежде всего, консалтинговые, юридические, рекламные, исследовательские компании и IT-компании — у нас есть примеры внедрения в этих отраслях. 

Возможно, система окажется эффективной и для девелоперов, однако реализованных проектов в этой отрасли пока нет.

Даниил Мартыненко, эксперт Brainity