О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 77.1657
EUR ЦБ 91.7809
 
Погода:
+5
°C
ясно
 
Пробки:
1 
На дорогах свободно
11:36 / 17.11.2011

Инновации в эффективности

Многих людей мотивирует возможность влиять на свой доход. Многие руководители хотели бы оплачивать труд своих сотрудников пропорционально сумме, которую заработал для компании каждый из них

A A A
Инновации в эффективности

Совместив два этих принципа, мы заинтересуем сотрудников прикладывать усилия на благо компании. Однако для этого нам нужен способ рассчитать вклад каждого сотрудника в прибыль. Как это сделать?

Performance management

Базовый принцип управления эффективностью (performance management) гласит: вознаграждение выплачивается за результат работы. Наиболее результативные сотрудники зарабатывают больше, наименее результативные — меньше, а сотрудники с неприемлемым уровнем результативности покидают компанию. Однако оценить объективный уровень полезности конкретного человека, т. е. его финансовый вклад в прибыль компании, в классической системе управления эффективностью удается не всегда.

Генеральный директор IT-компании «Информзащита» Владимир Гайкович решился применить инновационный подход к управлению эффективностью. Он хотел понимать, сколько денег для компании заработал каждый участник проекта, и оплачивать его работу исходя из этой суммы. При этом он был готов щедро оплачивать каждый рубль, принесенный сотрудником сверх плана.

Практика изменений

Компания нуждалась в изменениях. «Накопившееся взаимное недовольство продавцов и проектников (те, кто занимается реализацией проданных IT-проектов) стало сказываться на объеме выполняемых работ, — рассказывает Владимир Гайкович. — Продавцы жаловались, что не могут найти исполнителей на уже проданные проекты, а проектники уверяли, что при продаже риски проектов не учитывались, стоимость занижена и вообще выполнить то, что продано, в установленные сроки невозможно». Пока количество проектов было небольшим, менеджеры отделов (которые и определяли, кто и что будет делать в проекте) худо-бедно преодолевали эти проблемы. Однако с ростом количества проектов и численности персонала менеджеры справляться перестали — и компания начала терять управляемость.

Прежде вознаграждение продавцов рассчитывалось от выручки, а проектников — на основе времени, затраченного на работу («по тайм-шитам»). Поэтому первые стремились продавать как можно больше — не важно, по какой цене, а у вторых не было никакого стимула быстрее закончить проект и перейти к следующему — они предпочитали работать спокойно и не спеша. 

Нужно было придумать такую систему, которая, с одной стороны, стимулировала бы проектников быть более результативными — выполнять больше проектов, но без потери качества, а с другой — побуждала бы продавцов думать о реальной стоимости и рисках проекта и не продавать в убыток компании.

Решение задачи

Чтобы решить эту задачу, мы предложили Владимиру Гайковичу следующий подход: премия продавцов рассчитывается от стоимости проекта, а проектники получают вознаграждение за фактическое количество выполненных проектов, оплаченных клиентом. 

Чтобы вклад продавцов и проектников можно было измерять в сопоставимых единицах, введено новое понятие: биллинг проекта — условные единицы, количество которых равно стоимости проекта. Премия сотрудников тем больше, чем больше биллинговых рублей они заработали для компании. 

«Биллинговые рубли через коэффициент переводятся в реальные премиальные деньги, когда сотрудник перевыполняет свой план, — говорит Владимир Гайкович. — План зависит от размера заработной платы сотрудника: чем больше зарплата, тем больше план».

Хотя при беглом взгляде эти изменения могут казаться косметическими, они приводят к далекоидущим последствиям. Во-первых, такой подход побуждает продавцов продавать проекты выгодно, а проектников — работать быстрее («просиживая штаны» и бесконечно долго занимаясь одним проектом, денег теперь больше не получишь).

Внутренний рынок 

Что еще интереснее, в компании фактически возник внутренний рынок труда: теперь продавец сначала выбирает менеджера и архитектора проекта и договаривается с ними о цене работы (в биллинговых рублях). Найти менеджера и архитектора в неудачно проданный проект трудно: никто не захочет браться, и продавцу придется доплачивать команде проекта, например, из дохода от поставок продуктов, — иначе проект не выполнить. Это отличное лекарство от необоснованно дешевых продаж. Затем менеджер проекта точно так же набирает себе команду исполнителей, определяя стоимость работы и выбирая подходящих (максимизируя квалификацию или минимизируя стоимость в зависимости от ситуации).

Еще одно преимущество такой схемы — выявление и поощрение лучших и давление на отстающих. При наборе команды менеджеры проектов анализируют внутреннюю базу компетенций, опыта и, главное, историю успеха сотрудников. На кого-то из сотрудников спрос велик, а на кого-то он мал или даже отсутствует. 

Вся система мотивации и планирования карьеры построена так, что сотрудники вынуждены бороться, а иногда и конкурировать за заказы. Исполнители доказывают свою полезность и конкурентоспособность на внутреннем рынке труда проектным менеджерам и архитекторам, а те — продавцам. Продавцы, в свою очередь, конкурируют за ресурсы и стараются предложить лучшие условия команде, и при этом все вместе заинтересованы в том, чтобы трудиться на благо компании.

Выручка

Утопия? Давайте посмотрим на цифры: в 2009 году выручка компании выросла на 30%, в 2010 — почти на 35%, при этом численность за два года увеличилась всего на 12%. Вследствие роста производительности выросли и доходы сотрудников: если три года назад (в начале процесса внедрения этой схемы) лишь 28% сотрудников перевыполнили план и получили дополнительное вознаграждение, то сейчас их уже более 60%. Правда, в первые месяцы компанию покинули шесть человек, не разделявшие новую культуру.

Является ли эта система универсальным рецептом? Возможно ли ее применить в любом бизнесе? Нет, у нее есть слабые места и ограничения. «Такая система хорошо применима к проектным работам, где велика доля добавленной стоимости. Для процессных работ (техническая поддержка и прочее) ее придется изменять», — говорит Владимир Гайкович. 

Проектной деятельностью с высокой добавленной стоимостью занимаются, прежде всего, консалтинговые, юридические, рекламные, исследовательские компании и IT-компании — у нас есть примеры внедрения в этих отраслях. 

Возможно, система окажется эффективной и для девелоперов, однако реализованных проектов в этой отрасли пока нет.

Даниил Мартыненко, эксперт Brainity

Количество просмотров:

Оценка материала:
(3)
Все материалы

A A A

Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью




Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
Александр Бакеев
Вручение
гости...
Иван Овчаров
_MG_4101
Гости
Интерьер FAQ-cafe
Общение с аудиторией
 
Rambler's Top100