Инструменты геймшторминга в работе руководителя

Многие руководители сталкиваются с летней апатией сотрудников. Сотрудники клюют носом на совещаниях, «тупят» в ответ на простые вопросы, а в пятницу стараются сбежать с работы пораньше

Ведь лето — время романтических встреч, авантюрных вылазок и самоотверженного труда на даче.

Летом руководители особенно остро начинают ощущать нехватку энтузиазма и включенности коллектива. Да и сами руководители не всегда пребывают в состоянии крайней мобилизации для решения задач. Что же делать?

— Как преодолевать душные летние совещания?
— Как перестать париться над проблемами?
— Как вдохновлять коллектив, клюющий носом от жары?

Все ответы скрыты в ГЕЙМШТОРМИНГЕ! Его принципы просты, его инструменты логичны и приятны в обращении. К тому же геймшторминг — модная фишка! Давайте поясним, что к чему. 

Геймшторминг как метод был описан в книге группы авторов (Д.Грей, С.Браун, Дж.Макануфо). Как говорят сами авторы, геймшторминг — это продукт «силиконового супа». Он развивался в среде разработчиков инновационных идей и помогал им исследовать неочевидные проблемы, продвигаться к неясным целям и проникать в суть идеи. Пролистывая книгу, мы видим, что сами по себе инструменты — не новость. Практики модерации и фасилитации давно пользуются многими подобными инструментами. Но точно свежим здесь является подход, угол зрения. И этот подход мы предлагаем в срочном порядке перенимать всем руководителям, которые хотят оживить процесс обсуждения, исследования и принятия решений в команде.

Из концепции геймшторминга действительно важно извлечь несколько уроков:

1. Для работы команды нужен базовый арсенал инструментов для обсуждения, поиска новых идей, проверки гипотез и устранения ошибок. Этими инструментами могут быть ассоциограммы, матрицы, ландшафтные карты.

2. В процессе работы эмоции поддерживают рацио. Эмоциональная составляющая в командной работе необходима. Ведь часто мы имеем дело с неясными целями, путями и проблемами. Важно, чтобы работа в ситуации неопределенности приводила к желанию продвигаться вперед, а не к блокаде страхом. Для включения позитивной эмоциональной ноты нам нужны цвет, музыка, движение, макеты, ассоциативные карты.

3. Чем более осязаемы и предметны идеи, тем проще их донести до других людей. Опредмечивание и визуализация проблем и идей помогает договариваться людям, у которых разные интересы, язык, взгляды. Сделать наши идеи осязаемыми помогут пластилин, скотч, фольга, коробки из-под обуви, контейнер для скрепок — в общем, несите весь офисный мусор для объяснения своей задачи!

4. Иногда к проблеме нужно приблизиться несколько раз и посмотреть на нее с разных перспектив. Чем больше подходов делаем, тем больше понимаем про проблему. Не нужно настаивать на единственно верном решении. Старайтесь делить обсуждение одной темы на несколько подходов, передавайте инициативу в подготовке обсуждения, старайтесь задействовать разные роли для обсуждения темы, привлекайте разные сферы деятельности, чтобы расширить поле внимания.

Следующий вопрос всех прагматиков — ну и что конкретно делать?

1. Брать пример с ИТ-гениев, которые планируют при помощи покера (Scrum poker), а договариваются при помощи игры в ассоциации. У айтишников есть вечные проблемы — как оценить сроки разработки и как найти общий язык со своим клиентом. Для решения первой задачи всем специалистам раздаются специальные покерные карты. Каждый специалист выбрасывает свою карту с предполагаемым сроком. В процессе аргументации и оценки ресурсов карты помогают выбрать оптимальный срок. Игры в ассоциации с клиентами помогают не только провести веселый вечер за чашкой чая, но и вчувствоваться друг в друга, уловить «а что он может иметь в виду?»

2. Ориентироваться на скандинавских менеджеров, которые для сбора обратной связи и замера настроения сотрудников используют игровой метод «4 комнаты». При помощи скотча делим свободное пространство на полу (не менее 12 кв м) на 4 части. Кладем в каждую «клеточку» листок с описанием состояния и просим сотрудников прислушаться к себе в ответ на озвученное предложение руководителя, проект, идею. Затем каждому сотруднику предстоит занять место в той «клеточке», которая наиболее точно выражает его состояние. Всего состояний четыре: «Комфорт (удовлетворение)», «Отрицание», «Хаос», «Вдохновение».

Руководителю важно помнить четыре вещи:

а) из всех пограничных состояний сотрудник должен выбрать одно, наиболее точно отражающее его настрой;
б) хаос — отличное состояние, чтобы начать двигаться. Таким сотрудникам может не хватать информации, решимости — им нужно помогать,
в) состояние отрицания можно преодолеть, если проговорить его причины. Можно также ту группу сотрудников объединить в теми, кто восхищен и поставить задачу — проработать конкретное воплощение обсуждаемой идеи,
г) особенное внимание руководителя должно быть приковано к тем, кто в зоне комфорта. Этим сотрудникам нужен дополнительный стимул для действия.

3. Пользоваться приемами немецких модераторов, которые всегда найдут вопрос, являющийся ключом к проблеме. Например, если коллектив «забуксовал» при предъявлении плана продаж, можно устроить при помощи вопроса «Мы достигнем цели, если мы...» игру на преодоление. Только не забудем сделать вдохновляющую визуализацию: подойдут локомотив, стремящийся к цели, ракета, автомобиль на бездорожье, команда альпинистов, преодолевающая перевал.

Или, например, сотрудники говорят о нерешаемой проблеме, но совсем не видят никаких решений. Нарисуем для них домик и впишем в него фразу, требующую продолжения: «Порядок в делах — это когда...». А вокруг создадим тучки и в них впишем: «Сейчас для достижения результата нам мешает...». А потом добавим солнце с надписью «В этой ситуации нам поможет...». Пока сотрудники разгадывают этот визуальный ребус, записывают свои предложения, они сами продвигаются к решению.

Да Вы и сами можете попробовать! Вот что бы Вы применили, столкнись Вы с такими задачками:

— На совещании поговорили, разошлись — каждый делает что-то на свой вкус
— Сотрудники со всем соглашаются, но ничего не предлагают
— Никто не может нормально выразить свое отношение к проекту — каждый только спрашивает: «А зачем он нам? Вот мне он зачем?»

И самое главное во всей этой истории с геймштормингом: помните, если для Вас оптимальным решением всегда является штраф, кнут и выговор, то арсенал геймшторминга Вам просто не подходит!

А всем руководителям, которые верят в силу команды и потенциал сотрудников, мы желаем успешной практики применения инструментов геймшторминга!

Елена Малькова и команда «Дерзкого Мероприятия», эксперты Brainity