Мотивация персонала: с чего начать

«Создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую подкормку и предоставьте людям расти самим. Вот тогда они вас удивят». Дуглас Мак-Грегор

Набивший оскомину владельцам бизнеса и рядовым служащим кризис вошел в завершающую фазу, жизнь налаживается и, казалось бы, самая пора работать с бешеным энтузиазмом и покорять новые вершины, но эффективность труда сотрудников растет достаточно медленно, либо вообще не растет. Слишком много факторов привело к снижению настроя на продуктивную работу.

Как заставить персонал работать с «огоньком»? Определить, что мотивирует сотрудников трудиться с полной отдачей и правильно подобрать к каждому нужный «рычаг воздействия» — сродни искусству.

«Кнут и пряник» должны быть персональными

Первым, исторически сложившимся подходом к мотивации был метод «кнута и пряника», который, к слову сказать, до сих пор у многих работодателей в большом ходу. Но помимо этих банальных противовесов существуют и другие способы влиять на энтузиазм сотрудников. Мотивацию персонала принято разделять на материальную и нематериальную.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако, денежная мотивация по сути ненасыщаема, и человек быстро привыкает к новому уровню оплаты. HR-эксперты называют деньги краткосрочным стимулятором, который работает только на мотивацию присоединения к компании. Когда же сотрудник уже принял предложение о работе, в действие вступают совершенно другие факторы, и здесь в распоряжении руководителя есть широкий спектр средств нематериального стимулирования, таких как: тренинги, профессиональное образование сотрудников, корпоративные мероприятия, тим-билдинги, профессиональные конкурсы и соревнования между сотрудниками и пр.

Продумывая комплекс нематериальных стимулов, по возможности следует применять дифференцированный подход с учетом потребностей сотрудников: то, что привлекательно для менеджера, не оценит производственный персонал, что интересно продажникам, не актуально для айтишников. Одному сотруднику важен его статус, другому нужна свобода принятия решений и широкие полномочия, а третьему важнее всего его экономическая безопасность. Сотрудникам разных поколений и сфер деятельности требуются разные «допинги».

Молодые ценят личностный рост и современные технологии

Компания PricewaterhouseCoopers, провела исследование среди выпускников университетов 44 стран мира с целью выяснить карьерные приоритеты молодого поколения и их отношение к работе и работодателям. По результатам опроса среди российских выпускников 85% хотели бы получить опыт работы за границей и использовать иностранные языки в трудовой деятельности. Это означает, что международные программы обмена в компаниях являются огромным конкурентным преимуществом, которое нужно использовать более активно. Исследование подтвердило, что поколение Y или «миллениалы» (те, кто начал работать после 1 июля 2000 года) рассматривают современные технологии в качестве важного инструмента общения: 85% опрошенных являются членами социальных сетей. Предприимчивые компании уже пользуются этим, создавая социальные сети, подобные Facebook, внутри организаций.

Материальное вознаграждение для миллениалов, безусловно, важно, но не менее важным фактором мотивации является и система развития и личностного роста в компании, так как это — средство развивать себя лично и одновременно зарабатывать больше.

Как вовремя распознать вирус «демотивации»

Когда речь идет о мотивации, нужно честно признаться, что в компаниях, где зарплата ниже среднерыночной, где нагрузка на персонал превышает разумную, где не созданы базовые условия для нормальной работы, никакая система мотивации не даст продолжительного эффекта. В таких компаниях, прежде чем выстраивать систему мотивации, необходимо устранить демотивирующие факторы. Многие из них лежат на поверхности — отсутствие понимания ответственности и полномочий, несоответствие квалификации сотрудника занимаемой им позиции и скука, невнимание к инициативе и идеям сотрудников со стороны руководства, отсутствие признания, личного и профессионального роста, отсутствие чувства причастности к компании и пр.

Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, сотрудник теряет желание к сотрудничеству, основной «симптом» этой фазы — постоянное подчеркивание пределов своих обязанностей, сужение их до минимума, безынициативность или же открытый негативизм. После этого этапа следует, как правило, заявление об уходе, если же сотрудник остается в компании, то воспринимает работу как неизбежную каторгу.

На начальных стадиях потери мотивации шансы открыть в работнике «второе дыхание» достаточно высоки. Но, тратить ресурсы компании на восстановление таких сотрудников не всегда целесообразно. Многие HR-специалисты отмечают, что если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой, то избавить коллектив от таких людей будет даже полезно. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то за нее стоит «побороться».

Наталья Малахаева