Обучение с чувством и без. Почему тренинги не работают?

Бесконечно жаль денег, потраченных заказчиками тренингов впустую. Очередной проект заставил меня осмыслить и систематизировать некоторые глубинные причины положения дел. Вечные вопросы: «Кто виноват?» и «Что делать?».

Попробуем разобраться.

Сценарий корпоративного обучения

Сценарий организации внешнего корпоративного обучения довольно прост. В подавляющем большинстве организаций системный подход присутствует лишь в сфере неизбежного повышения профессиональной квалификации сотрудников. В других сферах, таких как, например, продажи или управление, процесс обычно запускается спонтанно. Набившие оскомину «болевые точки» достигают своего апогея. Например, компанию одновременно покидают несколько ключевых клиентов (или сотрудников), срываются серьезные переговоры, конкуренты как назло выигрывают один тендер за другим и т.д. По моему опыту, в основе всегда лежит экономическая составляющая, финансовые потери. Руководство «закипает» и ...сначала винит всех подряд, а затем обращает внимание на недостаточный уровень компетенции своих сотрудников, нередко при помощи HR-коллег или тех, кто выполняет их функции в компании.

«Взрыв» как маркер

Вот это первый маркер! «Взрывы» раздражения и негодования высшего руководства — это эмоциональные подсказки, которые, к сожалению, люди слишком быстро рационализируют и переводят на уровень нейтральных терминов: функции, компетенции, навыки. Кроме того, отрицательные эмоции не хочется связывать с собой, поэтому руководство быстро находит объекты обучения, забывая включить себя в список группы.

Продолжим наблюдать. Тот же HR формулирует задачу и либо проводит конкурсный отбор внешних провайдеров, либо просто обращается к тем, кого кто-то из компании уже знает, и может рекомендовать.

Необходимые уточнения

Начинаются встречи, переговоры, уточнения. Здесь отметим следующий важный момент. Организация зачастую скрывает или сознательно приукрашивает реальную картину перед внешним провайдером, оберегая себя тем самым от новых негативных эмоций. На первых встречах, в которых обычно участвует первое лицо компании, у профессионалов есть возможность услышать хоть и старательно «причесанную», но правду, понять истинные мотивы и приоритеты, которые движут руководителем, решившим заказать тренинг. Затем он обычно устраняется от деталей. Мы вступаем в процесс переписки с HR-коллегами, которые стараются правильно «упаковать» цели и задачи обучения. Это период эвфемизмов и эзопова языка. Так «равнодушие сотрудников» здесь связывают с «клиенториентированностью», «эгоизм» путают с «высоким профессионализмом „звезд“», а «лично преданных руководителю» сотрудников называют «управленческим кадровым резервом». В итоге на запрос соответствующего содержания рождается предложение тренинговой компании, в основе которой лежит уже совершенно другой посыл.

В нашем недавнем примере, на первых встречах с руководителем и одновременно владельцем бизнеса речь шла о потребности переориентировать корпоративную культуру с ценностей успешных в прошлом «звезд — одиночек» на актуальные сегодня приоритеты слаженной «командной работы». В ходе «свободного от эмоций» обсуждения потребностей в обучении с HR-отделом мы получили запрос на тренинг по теме... «Клиентский сервис — основа конкурентоспособности». В итоге мы предложили то, что от нас хотели. Но настояли на диагностике, и провели две групповые сессии с руководителями различных операционных отделов компании и их рядовыми сотрудниками. В ходе этой работы мы вместе с участниками наших групп «измеряли» поле сдерживающих и движущих сил, приближающих или отдаляющих компанию от того образа, который представил нам ее руководитель в начале каждой сессии. За счет этой диагностики нам удалось вновь затронуть чувства лидера, и вернуть его внимание к содержанию планируемого обучения.

Меняем «голову»

Мы воспользовались возможностью еще раз показать очевидное: изменения в отношении людей к делу должны начинаться «с головы», с изменения его отношения к своим коллегам. И здесь нужно прислушаться к своим эмоциям, понять основу своих привычных действий, а затем искать им альтернативу. Надо сказать, что интерес был искренний, а выводы адекватными. Получив согласие лидера, мы подготовили новое предложение, рассчитанное на глубокое вовлечение обучаемых в процесс предстоящих перемен. Однако начался период отпусков, и предложение сначала легло «на лед». А через N-ное количество времени мы получили новый запрос от HR на обучение руководителей... управленческим навыкам.

Опять произошел «перевод стрелок». Изменяться руководитель компании передумал, и на внутреннем HR-совете было решено, что с лидером все в порядке, вот только руководители среднего звена неверно транслируют его сообщения. Вот их и нужно подучить. Отметим этот важный эпизод: лидер «выключил свои эмоции» и устранился от процесса обучения. Впрочем, на языке компетенций — все лишь делегировал эту функцию.

На следующей встрече с HR мы четко объяснили, что обучение даст набор инструментов, которые, скорее всего, людям сложно будет применять в сложившейся обстановке, и что тренинг вызовет массу побочных эффектов, т.к. не нацелен на основную «мишень»: фундаментальные ценности корпоративной культуры тормозят решение актуальных задач компании. Мы даже предложили поискать другого поставщика тренинга, который не будет так вовлечен во всю эту историю с истинным и эрзац — запросом. Но заказчик настаивал на нашем исполнении тренинга как для группы руководителей подразделений, так и группы «кадрового резерва».

Результат

Что показал тренинг? С чем работали практически перманентно? — С эмоциями!

Полный спектр: от страхов и «глухой защиты» до раздражения и слабо скрываемого скепсиса. Наши опасения по поводу отсутствия вовлеченности людей в процесс обучения оправдались на 100%. Львиную долю времени пришлось «лечить» страхи, искать позитив, а иногда и просто развлекать публику, чтобы запланированная информация хоть в каком-то объеме была воспринята.

Конечно, предварительно мы «подкладывали солому», обращаясь с просьбой к руководителю компании провести подготовительную работу с участниками тренинга, пояснив на очередном совещании актуальные задачи и связанные с ними ожидания от предстоящего тренинга. В итоге он сказал некоторым сотрудникам, что на тренинг обязательно нужно идти, не вложив в это «надо» никаких смыслов. В итоге участники тренинга сделали свои выводы. Вот несколько представлений:

- «Начальство не считает этот тренинг важным событием, все придумали HR. Шефа нет, значит и мне это не нужно»;
- «Говорят про изменения, но на самом деле все останется, как было. Поживем, увидим»;
- «Шеф часто загорается, все куда-то бегут, а потом все опять „глохнет“. Какой смысл напрягаться?»; 
- «Меня проверяют, и потом сделают орг.выводы. Нужно стараться, понравиться тренеру и давать правильные ответы!»;
- «Все это нужно начальству, а мне ничего не даст. Выходной пропал!»; 
- «Наконец-то можно открыто сказать то, что думаешь. Накипело, послушайте! Вот Вы нас обучаете, а его кто научит?!»;
- «Раз уж собрались, давайте играть! В жизни, конечно, все иначе, хоть сегодня отвлечемся!»;
- «У нас все хорошо, мы — самые лучшие, менять ничего не нужно! Не копай глубоко, тренер!».

Задумаемся: участники тренинга — это руководители подразделений, в которых работают десятки сотрудников. Как при таком восприятии тренинга основных управленческих навыков и управления изменениями они в действительности транслируют идеи и решения высшего руководства? Правильно. Через собственные в подавляющем большинстве случаев неосознанные фильтры восприятия и эмоциональные «заглушки».

Успешное преодоление «барьеров»

Отзывы о тренинге исключительно положительные. Тренеру удалось преодолеть большинство «барьеров» и «зацепить» ценностный уровень участников. HR — отдел планирует дальнейшее обучение и спрашивает, какие темы мы можем им порекомендовать для перспективной программы развития управленческих навыков? Предлагаем курс «Эмоциональный интеллект руководителя», и встречаем удивление на лицах коллег...

Мне представляется, что умение распознавать свои эмоции, чувства коллег, руководителей и подчиненных, осознанно вести себя и адекватно реагировать на других, — все это может стать отправной точкой в выстраивании здоровой корпоративной культуры, в которой на смену неуправляемому поведению в условиях «эмоционального вакуума» придет осознанное взаимодействие ответственных руководителей. А обучение обретет смысл.