О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 75.4550
EUR ЦБ 82.0120
 
Погода:
+11
°C
облачно
 
Пробки:
2 
Дороги почти свободны
15:12 / 19.08.2015

Опыт внедрения системы эффективного управления

На нашем веку успешное внедрение систем управления эффективностью приходится на кризис. Нам кажется, что-то в этом есть: во-первых, мотивация на внедрение повышается, отступать некуда...

A A A
Опыт внедрения системы эффективного управления

Речь пойдет о сбалансированной системе показателей. На нашем веку успешное внедрение систем управления эффективностью приходится на кризис. Нам кажется, что-то в этом есть: во-первых, мотивация на внедрение повышается, отступать некуда. Во-вторых, когда старые методы не срабатывают (поднапрячься, привлечь новых клиентов), а разрывы в усилиях разных подразделений становятся очевидными (например, «мы рекламу дали, но в магазинах в день рекламы товар этот появился только к вечеру) — самое время увязать цели разных подразделений, наметить индикаторы успеха и пр.

Дело было в компании численностью до 150 человек. В какой-то момент руководитель понял, что он — главный эксперт по всем направлениям и если нужно что-то изменить на любом участке, то ему нужно принимать решение, затем проталкивать его, напрягать руководителей структурных подразделений и пр. В общем, ситуация ручного управления. Она часто дарит руководителям ложное ощущение незаменимости, полной власти и абсолютного контроля. Она же забирает энергию совместной командной работы у управленческого звена компании.

В данном случае, наш руководитель обратил внимание на то, как по-разному он и руководители структурных подразделений видят ситуацию в бизнесе. Вроде бы все понятно: надо прирасти на Х% по отдельным группам товаров, не потеряв при этом У качеств. Но как только дело касается конкретных действий в этом направлении, руководители структурных направлений начинают фантазировать о том, что нужно принципиально изменить в бизнесе, а свои усилия видят как подвиг ради хоть какого-то результата. Вот в этот момент он и обратился к идее внедрить систему сбалансированных показателей.

Работы по внедрению оказались испытанием. Кроме формирования необходимых документов, нужно было тщательно проработать цели, а это оказалось непростым делом — несколько дней любая попытка увязать цели между собой выбрасывала нас на первоначальный этап корректной формулировки. А еще предстояло познакомить руководителей структурных подразделений с принципами BSC, провести тренировку по формулированию желаемого рабочего поведения для сотрудников и формул обратной связи, показать, как работать с матрицами целей и индивидуальным планом развития.

Наконец настал этап установочных бесед по целям. Руководители, с которыми мы имели дело, были очень опытными и сильными. И нужно сказать, что даже здесь конструктивный аргументированный диалог шел непросто. Но именно на этом этапе произошло согласование всех «картин» и руководители ощутили реальные выгоды от подробного обсуждения целей, планов и согласованности действий. Рабочая жизнь компании приобрела четкое направление, каждый усвоил свою роль и свои задачи.

Мы оставили компанию через 8 месяцев работы. А еще через год зашли узнать, как дела. Дела шли хорошо. Наши клиенты отмечали, что у них повысилась координация в действиях, они внедрили много полезных проектов, прошли черную полосу рынка, и были полны оптимизма.

Все это было 6 лет назад. И это счастливая история о том, как талантливый руководитель в сложное для компании время смог увидеть суть вещей — разность картин в головах управленцев, потерю четких ориентиров в деятельности и высокую тревогу.

Елена Малькова, эксперт Brainity

Количество просмотров:

Оценка материала:
(4)
Все материалы

A A A

Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью




Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
DSC_4508
Annkvin,певица
Вручение
Участник Пикника
Гости премии
гости3
DSC_4344
Никита Ларин
 
Rambler's Top100