От театра до бизнеса, или Сила перевоплощения
Многие компании мечтают о росте бизнеса. И лишь немногие руководители принимают идею о том, что этот рост напрямую связан с ростом и развитием людей, ежедневно делающих этот самый бизнес
Жалобы топ-менеджмента относительно безразличия сотрудников к результатам работы компании, особенно в крупных структурах, — это лейтмотив большинства запросов на внешнее обучение сегодня. Другая популярная тема — повышение эффективности работников с целью того же роста или оптимизации бизнеса. При ближайшем рассмотрении в основе и этого запроса лежит представление о том, что высокопрофессиональные сотрудники не достаточно мотивированы и потому не хотят принести больше пользы компании работодателя.
Мне всегда не хватает в этих запросах веры руководителей в возможность развить потенциал своих сотрудников. Возможно, это связано с тем, что любое развитие требует предварительного исследования. Где мы находимся? Почему первоначально нанимаемые сотрудники обычно высоко мотивированы, а в последствии теряют драйв и инициативность? Что этому способствует? Как это связано со мной, с другими руководителями? Как с таким поведением связана наша корпоративная культура, принятые системы?
Кроме того, поражает позиция руководителей, ожидающих от обучения сотрудников больших результатов без какой-либо готовности самим подстраиваться под новый уровень мировосприятия своих подчиненных.
В этих условиях совершенно очевидно, что корпоративное обучение должно приобретать не только новое содержание, но и новые формы.
Пару лет назад кто-то из друзей подарил мне замечательную книгу «В пустыню и обратно. Величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса» Филиппа Мирвиса и других коллег, описавших в этой работе крупномасштабные преобразования, которые они сопровождали в Unilever с 1995 по 2000 годы. Это история том, как нетривиальные подходы к обучению и развитию сотрудников привели компанию к поистине поразительным результатам: увеличились темпы роста производства, доля рынка, уровень прибыльности. История о том, как рядовые работники компании превратились в настоящих лидеров бизнеса, проводников новой предпринимательской культуры.
Процесс преобразований проходил в несколько этапов и сочетал в себе различные периоды и методы обучения. В основе всех преобразований лежало ясное понимание того, что рост бизнеса может состояться лишь при наличии:
- видения и стратегии роста,
- соответствующей организационной структуры,
- эффективных команд и
- высокоэффективных людей.
Эти четыре элемента назвали «пирамидой роста Unilever».
Видение Unilever оказалось очень простым: «О чем мы мечтаем? Чего хотим достичь? — ..о том, как было бы здорово, если бы люди использовали наш продукт каждый день».
Слияния и поглощения, продажа активов, закрытие неприбыльных заводов, увольнение работников — все это было шоком для многих. Именно новая гибкая структура управления, передавшая полномочия от уважаемых давно работающих руководителей в руки молодых лидеров, дала быстрые положительные результаты. Один из участников тех событий: «Если хочешь приготовить омлет, надо разбить яйца». В результате изменений сложилась ситуация, когда карьера каждого работника зависела от его способностей. У людей увеличилась энергия и стимул творчески развивать бизнес.
Командная работа была основой не только обучающих программ, но и рабочих процессов. Более тысячи сотрудников компании прошли обучение по программе, основанной на книге Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», многие стали сертифицированными тренерами его курсов. Один из менеджеров по персоналу компании так понял идею «пирамиды роста»: «Это — основа всего. Личный рост ведет к росту бизнеса, а рост бизнеса ведет к личному росту».
Интересен опыт использованиями консультантами и тренерами проекта театральных приемов, элементов перформанса.
Так, на этапе «пробуждения» 1400 сотрудников центральных офисов посетили склад бракованной продукции. Сцена была подготовлена так, чтобы вызвать шок, затем конфронтацию, и, наконец, признание проблемы и первые шаги в новом направлении.
На этапе разработки новых продуктов те же 1 400 сотрудников в свой выходной катаются на замерзших каналах реки и раздают прохожим яркие оранжевые шапочки с логотипом компании. Через полтора года 180 лидеров команд собираются в бельгийских Арденнах. В стенах монастыря они вместе ищут пути личного духовного роста, учатся лучше понимать друг друга. По завершении проекта председатель совета директоров передает символический факел новому руководителю в священном месте близ города Петра в Иордании.
Почему принципы перформанса помогли компании в реализации их амбициозных задач?
На мой взгляд, идея о том, что практически любой вид деятельности — лидерство, менеджмент, работу с клиентами — можно представить как спектакль, содержит в себе массу возможностей и необыкновенную творческую энергию для участников таких мероприятий.
Во-первых, «режиссура» отвлекает людей от их ежедневной практики, и дает возможность посмотреть на нее со стороны, увидеть возможности, скрытые шаблонами повседневности. Во-вторых, менеджеры «исполняющие» не свойственные им роли, как бы исследуют свой потенциал, и показывают зачастую неожиданные для других результаты. И наконец, в процессе такого обучения все получают удовольствие, массу положительных эмоций, а значит, закрепляют веру и в свои возможности и в позитивные перспективы дальнейшей командной работы.
В прошлом году нам удалось применить принципы перформанса в обучении во время ежегодного корпоративного мероприятия для крупнейшей сети ресторанов России. Директора восьмидесяти ресторанов Москвы... снимали кино! Это были фильмы о том, как они должны подбирать рядовой персонал, обучать и оценивать его работу, мотивировать и развивать, если они действительно хотят снизить колоссальную текучесть кадров и восстановить былую гордость сотрудников, работающих в их ресторанах. Сменив свои обычные профессиональные роли на роли «режиссеров», «сценаристов», «операторов», «артистов» «монтажеров» и «титровальщиков», наши подопечные во многом неожиданно для себя проявили истинное творчество, способность к нестандартному решению застарелых проблем: оплата, питание и бытовые условия труда, подбор кадров, развитие и карьерный рост. Воодушевившись шедеврами собственного производства, многие директора пришли в выводу: «Если мы не „расплескаем“ и реализуем даже одну десятую наших идей, текучка кадров просто обречена!» Управляющий территориями добавил: «То, что я сегодня увидел, потрясающе! Мы все необыкновенно талантливы. Если мы можем снимать даже кино, то уж в своей профессиональной сфере нам просто нет равных!»
Текучесть кадров в сфере общественного питания — это своеобразная специфика бизнеса. Но ей можно и нужно управлять. Безусловно, руководителям, осознающим свой потенциал и чувствующим поддержку коллег, сделать это проще. Спустя полгода после наших занятий мы получили письма директоров ресторанов. Кто-то впервые за два года смог уйти в отпуск, кто-то стал вовремя уходить с работы. Они смогли удержать текучесть кадров, больше доверяя себе и своим сотрудникам.
, эксперт Brainity
| Оценка материала: | (5) |
