О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 63.5653
EUR ЦБ 70.4558
 
Погода:
+2
°C
облачно
 
Пробки:
5 
Движение плотное
20:53 / 30.03.2019

Пятнадцать правил эффективного найма

15 идей, как сделать найм персонала исключительно эффективным, от президента Корпорации бизнес-тренинга «NEZHDANOV-GROUP.ru» Дениса Нежданова

A A A
Пятнадцать правил эффективного найма

Первый шаг рекрутинга подчиненных — подготовка ТЗ на подбор.
Второй шаг — это привлечение кандидатов.
Третий шаг — отбор. Принципов отбора достаточно много.
Четвертый шаг — это введение в должность и первичная адаптация.
Пятый шаг — это обеспечение карьерного роста, горизонтального или вертикального.

Через каждый из этих этапов рекомендую «красной нитью» пропускать следующие принципы оценки, дифференциации и применения особенностей кандидатов. Именно поэтому нам с вами требуется система оценки индивидуальности кандидатов. В эту систему я рекомендую закладывать следующее требование — ориентация на результат.

Первая типологизация, которую я хочу предложить вашему вниманию, предполагает деление подчиненных на:

— Оральный тип (процессно-ориентированный);
— Ректальный тип (результато-ориентированный).

Оральный тип предполагает высокую ориентацию на процесс, активность в коммуникациях и озвучивании идей, которые должны быть внедрены кем-то еще. Ректальный тип предполагает не столько активные коммуникации, сколько переваривание информации и ресурсов и выдачу соответствующих результатов. Как их различить? Это сравнительно просто.

Задайте кандидату в члены вашей команды несколько вопросов о том, за что он отвечал и какие достижения он может отметить на предыдущих местах работы. Если его ответы будут в духе: «Я отвечал за налаживание коммуникаций, поиск наставников, отслеживание финансовой дисциплины контрагентов и т.д.», — скорее всего в его сознании процессность преобладает над результативностью. Совершенно иначе мыслит подчиненный, который на вопрос об обязанностях и достижениях ответит, что он «обеспечивал ежедневную отчетность, нахождение поставщиков и своевременное выполнение плана платежей во взаимодействии с контрагентами».

Первые ответы очень в духе «орального» типа подчиненных. Второй пример — это ответы в духе ректального типа сотрудника. Лучше брать в команду продуктно-ориентированных подчиненных, а не процессно-ориентированных. К сожалению, вторых почти невозможно переучить, да и нужно ли вам это?

Вот основные правила при найме персонала, применение которых отсечет неподходящих вам кандидатов еще на этапе собеседования:

1. Не подстраивайтесь под кандидатов на 100%, старайтесь, чтобы они подстраивались под вас;
2. Не хвалите кандидатов, не давайте оценок, просто спрашивайте;
3. Не делайте сразу предложение о работе, даже если кандидат вам понравился;
4. Постарайтесь создать конкуренцию или иллюзию конкуренции кандидатов, назначив на одновременно собеседования для двух-трех кандидатов;
5. Ничего не обещайте сразу, все привязывайте к результативности подчиненного: «если вы справитесь; посмотрим, как у вас пойдут дела» и т. п.;
6. Не доверяйте словам, доверяйте поступкам, тестируя кандидата в режиме реального времени;
7. Не упускайте возможность проверить, на что ориентирован кандидат: на процесс или результат. Узнайте, чего он достиг ранее и что планирует достичь на новом месте;
8. Не игнорируйте его отзывов о предыдущих руководителях и работодателях, проверив, присуще ли ему чувство благодарности или он относится потребительски к тому, что его окружает на рабочем месте;
9. Не начинайте первое собеседование с вопроса: «Почему вы думаете, что подходите нашей компании?» Нужно сначала рассказать о целях и ориентирах работы, и лишь потом уточнить видение сотрудника;
10. Не пытайтесь тестировать сотрудника без предупреждения. Сначала получите его согласие на оценку его знаний и навыков;
11. Не шутите глупо с кандидатами. Это он для вас шестой человек в списке, он, скорее всего, ищет одно место работы. Поэтому не злоупотребляйте тестами вроде таких: «Сколько тварей по паре взял в свой ковчег Моисей?»;
12. Не игнорируйте возможность получить от кандидата мнение о развитии компании, отдела, решении проблемы, которая вас беспокоит и т. д.;
13. Не принимайте на работу без испытательного срока;
14. Не принимайте на работу без уверенности, что кандидат удовлетворяет вас по ключевым параметрам;
15. Не принимайте на работу, лишь бы заполнить свободную вакансию.

И под занавес. Однажды мой компаньон в разговоре о принципах выбора подчиненных в команду сказал:

— Я делю сотрудников на два типа: «кошки» и «собаки».

Как ведет себя собака? Она всегда благодарна хозяину. Ты ее кормишь, поишь, даешь возможность трудиться и быть полезной, и собака тебя ценит, считает, что ты высший разум. Как ведет себя кошка? Ты ее кормишь, поишь, даешь ей новые возможности и она думает, что это она высший разум!

Таким образом, руководителю в команде нужны преданные сотрудники. Люди, которые с благодарностью относятся к возможностям, которые им дает жизнь, профессия, руководство. Кошка всегда будет чувствовать, что ей недоплачивают, ее недооценивают. Она, соответственно, будет недорабатывать, недоделывать, избегать лишней ответственности и т. д.

К большому сожалению, мы часто сами создаем кошек из вполне адекватных сотрудников, которые могли стать отличными собаками в вашей боевой своре. Главная ошибка при найме подчиненных, которая приводит к трансформации собак в кошек, возникает тогда, когда руководитель проявляет заинтересованность в кандидате или подчиненном больше, чем сам подчиненный. Процесс вовлеченности должен быть обоюдным.

На этапе отбора руководитель не должен назначать время собеседования так: «Приходите в любое время, мы с вами пообщаемся». Это обесценивает статус руководителя, поощряет развитие кошачьих черт у кандидата. Скорее нужно, чтобы подчиненный приехал на собеседование в неудобное для него время, в разумном, естественно, смысле. Никогда не трите ладони, увидев интересного кандидата ни в прямом, ни в переносном смысле. Если ваша радость будет преждевременной, подчиненный будет думать, что это вы ему должны за то, что он согласился у вас работать. А должно быть наоборот: подчиненный должен чувствовать, что ему повезло работать в вашей команде и он должен заслужить свое право в ней остаться.

Для этого, во-первых, нужно взять паузу после первого собеседования. Назначить второе собеседование, если кандидат всем понравился. Дать ему небольшое задание и предложить подготовить свои вопросы для следующего собеседования. Тем самым вы повышаете свой статус как взвешенный руководитель!

В людях разобраться непросто, особенно в тех, с кем собираешься разделить свое дело. Я нечасто провожу собеседования, но иногда, чтобы сохранять форму и подавать пример — уделяю, как практикующий тренер, место этой процедуре в системе отбора персонала. Можно сколько угодно рассматривать под лупой дипломы, слушать про заслуги, но смотреть нужно в корень. Как? Расскажу на примере.

Несколько лет назад мы объявили конкурс в московском представительстве на замещение должности менеджера по продажам корпоративного обучения. Мне привели симпатичную девушку с третьим размером, которая прошла первичный отбор. Через две минуты мне стало ясно — мимо! Не наш кандидат, но мне было важно научить заместителей отделять зерна от плевел. И я начал свой мастер-класс:

— Что заканчивали?

— Финансово-юридический.

— Сколько лет учились?

— Пять лет.

— Что нового, интересного создали за время учёбы?

— Да так, ничего особенного. (Первый звоночек.)

— Водите автомобиль?

— Да.

— Какая марка?

— Шкода Фабия.

— Сколько объем двигателя, мощность?

— Понятия не имею. (Второй звоночек: не она покупала, вероятность оценки 80%.)

— Кто купил?

— Друг.

— С ним живёте?

— Да!

— А мама кем работает?

— Она всю жизнь домохозяйка. (Третий звонок.)

Осеклась:

— Уууу, как вы глубоко копаете!

— Написано, что вы менеджер по продажам в фитнес-центре!

— Да у меня больше всего продлений абонементов.

И тут мне и моему заместителю все стало понятно! Симпатичнее обычных, третий размер, осиная талия. Я представил её за стойкой регистрации. Точно пошёл бы к ней. Не продлить, переоформить проданное мне ранее. Сотрудник с иждивенческой психологией не годится в отдел продаж. Люди делятся на два психологических типа: процессники и результатники. Выбирайте вторых!

Часто спрашивают, что делать, если кандидат ведет себя напористо и диктует свои условия при назначении собеседования. Я бы назначил два варианта времени собеседования, близкие к видению кандидата, но не совпадающие с ними. Обозначил бы четкий лимит времени «на подумать» и продиктовал бы прямой телефон для подтверждения или опровержения времени прихода. По форме представления резюме — допускаю отклонения. Все равно перед собеседованием поручил бы обновить резюме личным почерком кандидата по нашей форме уже по его приходу. Отлично работает!

Денис Нежданов, президент Корпорации бизнес-тренинга «NEZHDANOV-GROUP.ru», эксперт Brainity

Количество просмотров:

Оценка материала:
(1)
Все материалы

A A A

Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью




Материалы по теме:
Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
Спикеры мастер-класс
DSC_4466
Владимир Якуба, Юлия Стоногина
Аудитория
_MG_3973
DSC_4396
Гости Brainity
Алексей Дружинин, Школа фриланса (5)
 
Rambler's Top100