О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 63.8881
EUR ЦБ 70.4111
 
Погода:
+4
°C
облачно
 
Пробки:
4 
Местами затруднения
13:14 / 07.11.2012

Проклятые деньги и свет знаний. Экономика T&D

Деньги сеют конфликт повсеместно! Директора  компаний, руководители подразделений очень хотят видеть, что деньги, потраченные на обучение, помогают решать задачи бизнеса

A A A
Проклятые деньги и свет знаний. Экономика T&D

Как сделать затраты на обучение оптимальными и достаточными? Как представить полезность и экономическую эффективность обучения в компании?

Мы задались этими вопросами в нашем «Дерзком мероприятии». Как всегда, смоделировали контакт взрослых, умных и ответственных людей с задачей, в которой есть все — неопределенность, недомолвки, информация, которой нельзя верить и четкие ориентиры, которые над обнаружить. Всем составом мы перенеслись на 200 лет вперед, в мир, где победили ценности бережного отношения к ресурсам, в том числе и трудовым. 

В центре нашего внимания оказались

• безумный налог на мусор,
• утилизаторы этого самого мусора,
• хитро скроенная мотивация управленческого состава в организации,
• «наследство» от прошлых команд управленцев и hr
• Задача быстро и эффективно оптимизировать подготовку сотрудников для решения стратегических задач по продаже комплексного решения, состоящего из этих самых утилизаторов мусора и расчетов налога на мусор

Критиковать чужие решения — это наш народ хлебом не корми! Поэтому уже через 20 минут команда «руководителей» и команда «hr» вывесили на стену свои предложения, как надо действовать, исправив по пути все ошибки предшественников. 

«Акционеры», у которых в деле были свои интересы и угрозы, отнеслись к этим планам и оказалось...

План «руководителей» был ориентирован на экономическую оптимизацию обучения и поддерживал планы компании по завоеванию рынка. Но он и полон иллюзий о том, что программа «жесткие переговоры» способна помочь им в освоении нового сегмента клиентов. Более того, они забыли спросить «акционеров», как те видят пути достижения целей и какие у них есть ограничения. В итоге, часть решений случайно отгадали, а другую часть — пропустили.

План «hr» выглядел как последовательность шагов по проработке вопроса «как понять, чему учить». План был весомым, аргументированным, наполненным экспертизой и с широким вовлечением тренингово-консалтинговых компаний. «Акционеры» разнесли этот экономически выверенный план в пух и прах одним вопросом — «Почему Вы привлекаете внешних экспертов (тренеров, консультантов) для того, чтобы понять, чему учить? У нас что, нет руководителей, которые строят бизнес процесс и могут сказать, чего именно людям не хватает?»

Ну и, как водится, ни «руководители», ни «hr», ни единым словом не помянули интересы клиентов, по отношению к работе с которыми выстраивались все планы компании.

В итоге оба плана отправились в утилизатор, а «акционеры» велели «руководителям» и «hr» продумать подход к оптимизации системы обучения.
Сказка ложь, да в ней намек — добрым молодцам урок!

Каждый должен заниматься своим делом!

Главный вывод из этой истории такой — предоставьте каждому заниматься тем, в чем он особенно силен. Руководители получили задачу от акционеров? Значит их следующий шаг — уточнить видение пути и приняться за разработку новой технологии работы, учитывая потребности, интересы и предпочтения клиентов. Так как к решению задачи должна подключиться армия сотрудников, переналадка технологии работ под новую задачу просто необходима. Руководителю важно продумать такие вопросы, как:

• К кому мы пойдем с нашим продуктом?
• Что именно может быть интересно клиентам в нашем продукте?
• Как мы будем выходить с нашим продуктом — через какие каналы коммуникации?
• Что мы будем делать, чтобы сделки состоялись в нужном объеме?

Как только у руководителя появляется стройный план, пора думать о том, что им — руководителям — нужно от персонала, чтобы все это реализовать. Главная ценность руководителя состоит в том, чтобы детально проработать путь, прежде чем направить по нему своих бойцов. Идеальным случаем будем считать, когда руководитель, разработав технологию, пройдет ее сам, в поле (см.GEMBA — процедура апробации технологии, заимствованная из опыта японских компаний).

Непросто будет руководителям заниматься вопросами оптимизации обучения в организации, если достижение целей в ней строится по типу — бери больше, кидай дальше.
Если в системе управления компанией есть начальники, но мало настоящих руководителей, то все усилия по оптимизации обучения сводятся обычно к двум сценариям:
1. Учить как можно меньше. Так как это бестолковые траты!
2. Учить как я скажу. Дайте мне тему... «жесткие переговоры», например!

У hr в этой истории есть свои задачи. hr — эксперт в обучении. А значит, он может помочь руководителю определить какие знания, навыки, умения и какое отношение к деятельности нужно в определенной технологии работы. Отталкиваясь от этого образа идеального для технологии сотрудника, оба могут посмотреть в сторону имеющихся сил и понять главное — чего сейчас не хватает? Дальше дело hr заключается в том, чтобы перевести этот дефицит на язык необходимых для дела знаний, умений и навыков и предложить оптимальную форму и наполнение обучения.

Вроде бы очевидный алгоритм, который подразумевает небольшой переговорный процесс, проработку технологии работы, выдвижение рабочей гипотезы, проверку ее в поле и помощь экспертов в своем вопросе. Почему же он сбоит в жизни? 

Причина 1. Нам некогда. Весь процесс может занять несколько месяцев и требует философского подхода «долго запрягаем, быстро едем». (Хотя это качество принято считать чертой национального характера!) 

Причина 2. Сильная экспертная позиция. Руководители, исходя из своего опыта, считают, что они лучше знают, как, кого и чему надо учить под их задачи. Опыт же hr подсказывает им наоборот, что руководители часто очень поверхностно представляют себе, кого, как и чему надо учить. Вот и происходит столкновение двух экспертных позиций, которое приводит к немыслимо неэффективному противостоянию на уровне готовых программ обучения, урезания бюджетов и попыток померить результаты обучения результатами бизнеса. 

Причина 3. Мы стараемся для достижения цели. Цели подразделений согласованы слабо и hr, в потоке своих дел, теряет фокус внимания. Избыточное обучение, дорогостоящее обучение, обучение с отдачей 45% по результатам тестирования? Но ведь столько сил вложили в отладку системы обучения, невозможно взять и все переделать за два дня!

Небольшие отклонения, потеря акцентов, инерция часто приводят к эффекту снежного кома. Руководители обвиняют hr в неэффективном расходовании средств, а те, в свою очередь, ссылаются на невозможность померить экономическую отдачу от T&D

Тем не менее, померить ее все же можно, если подойти к делу с умом.

Ум — внизу пирамиды! 

Второй вывод для нас состоял в понимании той зоны, где hr действительно силен. Наиболее четкие связки бизнес результата и результата обучения возникают там, где есть ясная технология работы и есть понимание желаемого рабочего поведения. Ловкость и профессионализм каждого hr должны проявляться как раз в описании триады «желаемое рабочее поведение — реальное рабочее поведение — разрыв». Когда hr сможет описывать модель от желаемого к реальному и переводить все это на язык знаний, навыков и отношения к деятельности, он сможет легко и просто: 

• Сделать отбор содержания обучения.
• Найти оптимальные формы работы с содержанием (многие hr уже поняли, что программа на 4 часа не подразумевает «запихнуть все блоки»).
• Показать руководителям альтернативные пути достижения желаемого поведения за счет наставничества и коучинга со стороны самого руководителя.
• Обосновать свои предложения на языке необходимых и достаточных затрат.
• Сформулировать ТЗ для рынка провайдеров и выбрать тренера, наиболее отвечающего ситуации и задаче.

Желаемое поведение: как только открывается дверь (звон колокольчика), менеджер устанавливает контакт глазами с клиентом и жестом открытой руки приглашает его пройти в офис. (фрагмент модели гостеприимства)
Поведение как есть: клиент приходит, оглядывается, менеджеры заняты своими делами. Клиенту приходится обращаться к менеджеру.
Чего не хватает нашим менеджерам? Каких знаний, навыков, отношения? Только не говорите нам, что им не хватает колокольчика!

Правда состоит в том, что не все виды деятельности в организации алгоритмизируются по такой модели. Действовать нужно разумно и понимать, что для описания умственной деятельности проработка такой модели будет не просто слишком затратной, а попросту невозможной, но, в то же время, для проработки социальных навыков — приемлемой. Но другая правда состоит в том, что ум hr должен быть чист от иллюзий и настроен на вопросы к руководителям. Вот список этих вопросов: 

• Почему хотите учить именно этому? Какую задачу решаете?
• Как именно это повлияет на деятельность в целом? Что именно улучшится?
• Что должно измениться в поведении сотрудников после обучения?
• Какое поведение должно быть в идеале? Чего сейчас не хватает? В чем это выражается?

Ощутите разницу в формулировках:
1. «они должны стать ответственными!» — «им не хватает понимания, что зависит от них самих и как они могут повлиять на ситуацию!»
2. «чтобы он как руководитель принимал решение» — «чтобы он, как руководитель, все свои мысли структурировал в виде матрицы решений, записывал плюсы и минусы и решение свое обсуждал со мной, прежде чем кидаться его выполнять!»

Согласитесь, что бюджет, который ушел на обучение руководителя алгоритмам принятия решения и тренировке применения матрицы экономически более понятен, чем этическая норма ответственности!

То, что нужно всегда держать в голове 

Наши выводы могут создать впечатление, что в погоне за экономическим оправданием корпоративного обучения мы сводим все критерии к наблюдаемому поведению. Честно говоря, для нас это так и есть, когда речь заходит об инвестициях в обучение, которое должно поддерживать реализацию бизнес задачи. Ибо ничто иное, как действия, конкретные, понятные и целесообразные, приводят к получению результатов! Намерения остаются же только намерениями! 

Мы, разумеется, отдаем себе отчет в том, что корпоративная жизнь сложнее и только в заданных рамках всю ее не уместишь. Но напоминаем при этом, что именно 20% разумных усилий, потраченных на дело, приносят 80% результата. 

Расставляя последние акценты, мы призываем всех руководителей и hr: 

1. Не попадайтесь на удочку заумно описанных компетенций, использующих термины ощущений, внутренних процессов мышления, способностей, предпочтений и мыслеобразов. Добивайтесь ясности в терминах демонстрируемого и наблюдаемого поведения. Только его можно отследить, измерить, оценить и, приложив усилия, изменить! 

2. Используйте альтернативные подходы к организации развития персонала. Иногда нужно заплатить, чтобы это «делало красиво», бодрило, давало энергию. Но каждый раз, когда кто-то приходит к Вам с запросом «мне бы коуча», «хотим тренинг», «дайте тему жестких переговоров», Ваш вопрос должен быть неизменным — Какой именно результат Вам нужен? В чем именно Вы хотите разобраться? На какие именно вопросы ищите ответ именно в этой ситуации?

Желаем Вам разумных затрат или, говоря современным языком, эффективных инвестиций в T&D!

Ольга Балашова, Дмитрий Поляков, Елена Малькова, эксперты Brainity

Количество просмотров:

Оценка материала:
(1)
Все материалы

A A A

Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью




Материалы по теме:
Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
Гости
Гостья
Гости дискуссии (2)
Гости дискуссии (15)
_MG_3940
Дарья Богачкина (2)
_MG_3988
Гости
 
Rambler's Top100