О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 77.0809
EUR ЦБ 91.3563
 
Погода:
+14
°C
облачно
 
Пробки:
4 
Местами затруднения
14:06 / 26.06.2013

Стереотипы в отношении сотрудников могут привести к краху компании

Моделей, по которым выстраиваются отношения между начальством и сотрудниками, существует множество, и все они сводятся к вопросам лидерства и подчинения

A A A
Стереотипы в отношении сотрудников могут привести к краху компании

Считается, что банк — это почти что военная структура, большинство процессов строго запротоколированы. Отчасти это действительно так, особенно когда речь идет о крупных организациях. Несколько по-другому дела обстоят в средних и небольших банках: именно персонал является едва ли не ключевым элементом в системе выстраивания отношений с клиентами. Для них существует целый ряд скрытых факторов в управлении кадрами, которые, если их не учитывать, могут привести к фатальным последствиям — как для банка, так и любой другой организации.

Руководитель тоже человек

Прежде всего, во главе любой компании и организации стоят такие же люди со своими слабостями и психологическими особенностями. На решения руководителя любого уровня так или иначе накладывают отпечаток его человеческие качества. Нередко решения принимаются исходя прежде всего из собственного жизненного, а не профессионального опыта. Например, одни люди привыкли открыто высказывать свое мнение о людях или событиях, а другие предпочитают выражать свои мысли обтекаемо, чтобы никого не обидеть.

Гендерные особенности также могут участвовать в формировании определенной модели поведения руководителя. Кстати, различия в стилях управления мужчины и женщины становятся тем очевиднее, чем выше занимаемая ими должность. К примеру, как правило, мужчинам свойственна большая логичность, терпеливость и сдержанность, менее резкие оценки происходящих событий, в то время как женщины более эмоциональны и подвержены настроению. Впрочем, на поверку все это в большинстве случаев — ни что иное как стереотипы нашего восприятия. Однако есть один стереотип, который обычно ускользает от восприятия и топ-менеджеров, и менеджеров среднего уровня. Речь идет о конформистах и нонконформистах.

Конфликты и поклонники

Моделей, по которым выстраиваются отношения между начальством и сотрудниками, существует множество, и все они сводятся к вопросам лидерства и подчинения. Есть руководитель, и есть подчиненные, которые в силу своего положения должны его слушаться и выполнять его распоряжения. Однако вдруг в коллективе появляется человек, который начинает высказывать критические замечания в адрес проектов и решений, предлагаемых коллегами и руководством. Он часто спорит с руководством и подвергает сомнению все, что попадает в его поле зрения. Руководство такого человека чаще всего воспринимает однозначно — он подрывает позиции руководителя, выступает против избранной им модели управления и вообще ведет себя как настоящий «нонконформист».
В такой ситуации важно разобраться, является ли новоявленный оппонент человеком, действительно болеющим за коллектив, или он же просто критикан. В первом случае весьма вероятно, что «несогласный» вполне способен принести значительную пользу для общего дела (если, конечно, руководителю удастся справиться с раздражением от своеобразного поведения подчиненного). Проблема в том, что такой сценарий является скорее исключением, чем правилом — руководители под грузом ежедневных проблем и забот чаще предпочитают просто избавляться от неудобных сотрудников и окружать себя более «сговорчивыми» конформистами.

Будучи полной противоположностью критически настроенным сотрудникам, конформисты пользуются благосклонностью начальства. Между тем, именно те, кто склонны к соглашательству и безынициативности, могут оказаться крайне опасны для коллектива, поскольку такие люди часто продвигаются по карьерной лестнице посредством манипуляций. Таких людей можно встретить практически в любом офисе в любой стране мира: они разносят сплетни, льстят, когда это выгодно, и молчат в тех случаях, когда стоило бы предупредить об опасности.
Манипулятора средней руки вычислить не сложно, потому что большая часть их действий шита белыми нитками, да и избавиться от них довольно просто. Как правило, это проходит безболезненно для коллектива. Его нужно просто максимально оградить от источников информации (в качестве которого, кстати, не редко выступает само руководство). Другими словами, руководитель должен свести к минимуму общение с таким человеком, поскольку одним из основных способов действий манипулятора является интрига. Лишившись этой возможности, такой человек потеряет всякий интерес к коллективу и, скорее всего, через некоторое время уйдет сам.

Тем не менее, существует немало примеров, в том числе и в банковской сфере, когда такие люди дослуживаются до высоких постов. Победителей не судят — кому какое дело, какими способами этот человек получил высокую должность (разве что его предшественнику, который став жертвой интриг, потерял свой пост). Но если такой человек хитер, но не умен, то и у организации под его руководством вскоре могут начаться проблемы. Помочь избежать подобных случаев могут профессиональные управляющие персоналом. В их задачи входит профилактика интриг, продвижение молодых инициативных сотрудников, обеспечение руководителя беспристрастной и объективной информацией о членах коллектива и многое другое. Высокопрофессиональный управляющий персоналом — большая редкость. Он очень дорого стоит и его непросто найти на рынке труда, но если удается найти такого человека — он оправдывает все вложения — при условии, что руководство прислушивается к его мнению.

То, что делает нас сильнее

Впрочем, конфликт не всегда является исключительно негативным явлением. Например, когда компания переживает период застоя — ее сотрудники плывут по течению, вроде бы все неплохо: и деньги платят, и никто не трогает. Однако если не предпринять решительных мер, застой может обернуться серьезным спадом. Именно в такой ситуации конфликт интересов может стать хорошим инструментом для достижения результата.

Когда мне однажды необходимо было запустить новый продукт для малого бизнеса, и руководство банка не поддержало даже саму идею работы в этом направлении, ситуацию спас именно конфликт. В доверительной беседе с коллегой из ключевого подразделения я дала ему понять, что сотрудники из другого подразделения сомневаются в его способностях исполнить задуманное. Конечно, это задело его самолюбие, у него пробудился спортивный азарт. В итоге, продукт мы запустили в рекордно короткие сроки. Кстати, он оказался очень востребован у клиентов.

Итак, проблема верной оценки потенциала сотрудников, их приоритетов и возможностей крайне важна не только для формирования благоприятного рабочего климата в коллективе, но и для увеличения экономической выгоды от деятельности тех или иных отделов и организации в целом. Так что, мечтая избавиться от очередного «несогласного» в коллективе, все же не стоит забывать, что оппозиция бывает полезна хотя бы тем, что указывает на недостатки, когда все остальные говорят только о преимуществах.

Диляра Ермакова, Управляющий директор Банка «БЦК-Москва», эксперт Brainity

Количество просмотров:

Оценка материала:
(1)
Все материалы

A A A

Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью




Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
_MG_4162
DSC_4412
Неотъемлемые атрибуты (3)
Гости
Аудитория
Аудитория
IMG_2395
Виктория Пралич и Анна Чащина
 
Rambler's Top100