О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 76.4667
EUR ЦБ 90.4142
 
Погода:
+12
°C
облачно
 
Пробки:
5 
Движение плотное
13:43 / 09.09.2013

Тал Бен-Шахар «Парадокс перфекциониста»

Публикуем отрывок из новинки от издательства МИФ - книги Тал Бен-Шахара «Парадокс перфекциониста»

A A A
Тал Бен-Шахар «Парадокс перфекциониста»

О чем эта книга
Вы хотите, чтобы ваша жизнь была идеальной? Или вы хотите, чтобы ваша жизнь была счастливой? Парадокс перфекциониста заключается в том, что обычно такой человек успешен и несчастен одновременно.
Все мы находимся под невидимым давлением общества, которое ожидает от нас совершенства во всем. Мы должны выглядеть моложе, зарабатывать больше, постоянно улыбаться. Но что будет, если избавиться от попыток всегда все делать правильно? Какие уроки нам могут преподать неудачи и негативные переживания? Так ли важен успех, если вы не чувствуете удовлетворения от работы?
Тал Бен-Шахар уже больше 10 лет изучает и преподает тему счастья. Он долгое время вел самый популярный курс в Гарварде, на который записывалось около тысячи (!) студентов ежегодно. В процессе своих исследований Тал обнаружил удивительную закономерность. Люди, которые стремятся быть отличниками во всем, редко находятся в гармонии с собой. Проще говоря, они не могут стать счастливыми, попадая в ловушку перфекционизма.
Эта на удивление практичная книга, полная примеров и конкретных заданий, объясняет психологию перфекционизма и предлагает ему здоровую альтернативу.
Для кого эта книга
Эта книга поможет людям, склонным к перфекционизму (а таких немало), избавиться от его негативного влияния, научиться принимать неудачи как естественный жизненный опыт и стать счастливее.
Фишки книги
Множество разминок и упражнений для самооценки и работы над собой.
Отзывы
Я люблю такие книги, где по какому-то вопросу кто-то потрудился собрать всю информацию, разложить аккуратно по полочкам, и еще поприкладывать к реальным примерам из жизни, чтобы понятнее было. Меня от перфекционизма жизнь излечила. (В большой степени.) Но если кому-то эта черта еще портит жизнь, то книжку почитать будет интересно. И возможно перечитать пару раз. /Яна Франк, художник/
Всем упорствующим перфекционистам посвящается. Книга о том, как стать счастливее, не изменяя при этом своим принципам. /Антон Ермоленко, директор по развитию Kniga.Biz.ua/
Книга будет полезным чтением для сторонников «позитивного мышления», которое приводит некоторых людей к ошибочным взглядам на мир, завышенным ожиданиям — и болезненному разочарованию. Мы можем жить позитивно и творчески, не предаваясь иллюзиям и не вступая в конфликт с собой. Книга подскажет, как это сделать. /Андрей Яшурин, автор блога unityway.net/
Я «проглотила» книгу за пару дней, но перевариваю и извлекаю позитивную энергию из нее каждый день. Тал Бен-Шахар, профессиональный психолог, на протяжении десяти лет дает уроки счастья по всему миру. И проблему перфекционизма он рассматривает в книге как раз под этим углом: а почему перфекционизм мешает жить счастливо? Главное — книга ориентирована не на теорию, а на практику, и этим будет интересна каждому человеку. /Мария Хайнц, автор блога superhappy.ru/

Часть II. Практика. Глава 6. Оптимальная работа

Если вы хотите поднять планку своего успеха, удвойте количество своих неудач. Томас Уотсон

Когда я оканчивал университет, Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса, была докторантом. Вдвоем мы работали с профессором Ричардом Хакманом, одним из ведущих ученых в области организационного поведения. В своем исследовании Эдмондсон хотела продемонстрировать, что персонал больницы, имеющий ясные, убедительные цели и соответствующие возможности для эффективной работы, менее склонен к врачебным ошибкам.

Возможность этого исследования трудно переоценить, поскольку из-за досадных ошибок медиков пациенты периодически получали травмы, а иногда даже умирали. Более того, с финансовой точки зрения врачебные ошибки обходятся дорого, не в последнюю очередь из-за судебных исков и страховых издержек. После многих лет сбора информации, ввода данных и расчетов Эми получила свои результаты. Как она надеялась, они были статистически достоверными — но иначе, чем она ожидала. Группы, соответствовавшие условиям эффективности профессора Хакмана, казалось, делали большее, а не меньшее количество ошибок. Это противоречило результатам десятилетих исследований.

Почему это происходило? Как могли коллективы, работающие под грамотным руководством, делать больше ошибок? Потом Эми осенило: хорошие коллективы «не делают большего количества ошибок — у них больше отчетов об ошибках».

Чтобы проверить свою пересмотренную гипотезу, Эми вернулась обратно в больницу и обнаружила, что действительно, коллективы, соответствовавшие условиям успеха Хакмана, совершали значительно меньше ошибок. И напротив, медики, не соответствовавшие этим условиям, скрывали свои ошибки — и стороннему наблюдателю могло показаться, что они делали меньше ошибок, тогда как на самом деле их было больше. Лишь в том случае, когда дело касалось ошибок, которые невозможно скрыть — такие как смерть пациента, — становилось ясно, в каких группах они совершались чаще.

Идея под названием «Учись проигрывать, или не научишься вообще» была воспринята Эми из личного опыта и использована в отношении групп и организаций. В мире, где постоянны лишь перемены, где личное совершенствование и обучение в коллективе — основа конкурентоспособности, боязнь обнародовать ошибку — это верный путь к неудаче в отдаленной перспективе. Эми обнаружила, что хорошо управляемые группы радовались психологической защищенности — уверенности, что ни один член коллектива не будет поставлен в неловкое положение или наказан, если выскажет свои мысли, обратится за поддержкой или не справится с определенным заданием 3. Когда руководитель коллектива создает обстановку психологической защищенности, когда в случае «промаха» его подчиненные не испытывают неудобств, открыто обсуждая свои ошибки с коллегами, все члены коллектива могут учиться и развиваться. Наоборот, когда ошибки скрываются, возможность научиться становится менее реальной и вероятность повторных ошибок увеличивается.

В 1980-е годы израильские ВВС придерживались политики ненаказуемости, которая призывала пилотов и военные подразделения сообщать об ошибках и непрямых попаданиях. Снятие угрозы наказания создало безопасную обстановку в коллективе, где есть возможность обучения. Эффект политики состоял в том, что количество отчетов об ошибках возросло, в то время как количество фактических ошибок существенно уменьшилось. ВВС США ввели аналогичную политику: пилотов не наказывали за ошибки при условии, что они сообщат о них в течение двадцати четырех часов. Однако наказанию подверглись лишь те пилоты, которые пытались скрыть свои ошибки.

Учиться на ошибках

Создавая психологически безопасную среду, выдающиеся руководители компаний способствовали тому, что оптималистом мог стать всякий сотрудник. Роберт Вуд Джонсон II (также известный как генерал Джонсон) превратил свой маленький семейный бизнес в одну из крупнейших в мире компаний — производителей лекарств и медицинского оборудования. Компания Johnson & Johnson добилась исключительного успеха не в последнюю очередь благодаря грамотным руководителям, которые понимали, как важно учиться на ошибках.

В начале своей карьеры Джим Бёрк, впоследствии успешный топ-менеджер Johnson & Johnson, получил от генерала Джонсона урок того,как важно учиться на ошибках. Бёрк запустил новый продукт, который оказался провальным. Генерал Джонсон, который тогда был председателем правления компании, потребовал Бёрка к себе. Бёрк ждал, что его уволят. Вместо этого генерал Джонсон протянул ему руку и сказал: «Я хочу поздравить вас. Весь бизнес — это принятие решений, и не ошибается лишь тот, кто не принимает никаких решений. Для меня же труднее всего заставить людей принимать решения».

Заняв пост СЕО компании (Chief Executive Officer (англ.) — высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. — Прим. ред.), Бёрк продолжал следовать тем же принципам: «Без риска нет развития. Опыт любой успешной компании сопряжен с множеством неудач». До того как устроиться в компанию Johnson & Johnson, Бёрк потерпел неудачу в трех предприятиях. Он рассказывал об этом широкой публике так же, как и о своей истории встречи с генералом Джонсоном.

Разминка. Подумайте об ошибке, которую совершила компания,в которой вы работали. Чему вас научила эта ошибка? Чему еще она могла бы научить?

paradox_perfectionista_3D_800 (1).jpg

Выдающиеся менеджеры стали таковыми только благодаря тому, что давали себе и другим возможность совершать ошибки и учиться на них. Тем не менее характерно, что, читая книги о руководителях крупных предприятий, мы преимущественно узнаем про их достижения и очень мало (если вообще узнаем) — про множество ошибок, которыми вымощена их дорога к успеху. Аналогично очень мало людей знает, сколько аутов имелось у Бейба Рута или сколько раз промахнулся на победном броске Майкл Джордан. Мало кто в курсе многочисленных неудач, которые пережили изобретательный основатель Virgin Group Ричард Брэнсон, или смелая руководительница газеты Washington Post Кэтрин Грэм, или могущественный СЕО Time Warner Ричард Парсонс, или легендарный президент IBM Томас Уотсон.

Многие руководители или честолюбивые лидеры заблуждаются, веря, что их образцовый путь к успеху будет свободен от неудач или ошибок. Пытаясь подражать своим кумирам, они прилагают все усилия, чтобы избежать неудачи или утаить ее. Они перестают рисковать(не могут учиться на ошибках) и занимают оборонительную позицю (не могут воспринять обратную реакцию).

Задача сохранить видимость совершенства становится более важной, чем обучение и развитие. Сидни Финкельштейн, который изучал основные ошибки в бизнесе более чем пятидесяти организаций, отмечает: «Как ни парадоксально, но в большинстве случаев чем выше пост, занимаемый человеком в управленческой иерархии, чем сильнее его склонность затушевывать недостатки своего перфекционизма пустыми отговорками, тем хуже ему придется на посту СЕО. Например, CEO в одной исследуемой нами компании на протяжении сорокапятиминутного интервью объяснял, почему сотрудники виноваты в бедствиях, постигших его бизнес. Правительство, клиенты, регулирующие органы и топ-менеджмент — все, по его словам, несли ответственность за постигшую его неудачу. Однако он ни словом не обмолвился о своей личной ответственности».

Такая позиция высшего руководства вредна. Во-первых, сотрудники следуют примеру своего шефа, ориентируясь на его действия, а не слова. Если руководитель никогда не признает неудач и не учится на ошибках, то его призывы к сотрудникам поступать определенным образом пропускаются мимо ушей. Во-вторых, такое поведение лишь обостряет то, что Дэниел Гоулман называет болезнью топ-менеджеров — «информационный вакуум вокруг руководителя, который образуется, когда люди скрывают важную (и, как правило, неприятную) информацию».

Этой болезни подвержены руководители многих организаций. Управленческий консультант Том Петерс подчеркивает, что «руководителей высшего звена оберегают от большинства плохих новостей», особенно когда сотрудники замечают, что их шеф воспринимает плохие новости с неприязнью, извинениями или, что хуже, обрушиваясь с критикой на самого вестника.

Нежелание подчиненных организовать обратную связь лишает руководителей одного из наиболее важных доступных им ресурсов развития. Так сложилось, что шеф высказывает замечания относительно результатов, достигнутых сотрудниками; и до сих пор руководители склонны чувствовать себя более комфортно, когда обратная связь, особенно отрицательная, идет с самого низа, а не с верха. Однако выясняется, что для будущего успеха обычно большее значение имеют отзывы сотрудников о своем руководителе, чем отзывы руководителя о своих подчиненных.

Как часто утверждали Джек Уэлч, Билл Джордж, Анита Роддик и другие успешные руководители, прямой взгляд на реальность — один из основных принципов успешных личностей и компаний. Когда исходящая от сотрудников точная информация не достигает высших эшелонов управленцев, администрация, как и вся компания в целом, существенно проигрывает. Если руководитель демонстрирует резкую и грубую манеру поведения по отношению к сотрудникам, то они, естественно, поостерегутся лишний раз высказаться. Чтобы обезопасить организацию от болезни больших боссов, руководитель должен периодически осуществлять обратную связь с коллективом, щедро вознаграждать честность и относиться к вестнику с плохими новостями по крайней
мере не хуже, чем к вестнику с хорошими. Лидеры бизнеса должны создать среду, в которой людям не только разрешают сообщать новости, о которых никому не хочется слышать, но и активно поддерживают их в этом.

Разминка. Знаете ли вы руководителя, который создал среду, благоприятную для учебы на ошибках? Какие конкретные действия он предпринимает?

Совет учиться на ошибках — из разряда тех, которые проще дать, чем выполнить на практике. В исследовании, посвященном обучению на рабочем месте, Марк Кэннон и Эми Эдмондсон демонстрируют, что сотрудники большинства организаций лишь пускают слова на ветер, когда говорят, как важно учиться на ошибках. Очень мало организаций действительно поступают так на деле. Это происходит по той причине, что мотивация казаться хорошим часто сильнее мотивации быть хорошим (признавать свои ошибки и учиться на них).

Кэннон и Эдмондсон предлагают бороться с вездесущим страхом перед неудачей, переосмыслив свое отношение к ней: «Будучи социализированными людьми, мы отдаляемся от неудач. Переосмысление неудачи означает, что мы относимся к ней не как к тому, что ассоциируется с позором и слабостью, а как к риску, неопределенности и первому решающему шагу на поучительном пути». Руководитель, стремящийся изменить отношение своих сотрудников к неудачам, находится на верном пути по созданию компании с большими возможностями роста, конкурентоспособной, адаптированной, устойчивой и приятной рабочей атмосферой.

Перфекционизм и чрезмерный контроль

В одной из наиболее оригинальных работ на тему перфекционизма и рабочей эффективности Роберта Херли и Джеймса Римана устанавливается различие между негативными и рациональными перфекционистами. Негативным перфекционистом преимущественно движет страх сделать ошибку или не оправдать собственных (или чужих) ожиданий. Его основная мотивация побуждает избегать неудачи, и он «играет, чтобы не проиграть». Здоровому перфекционисту, которого я называю оптималистом, тоже не нравится терпеть неудачи, но он знает, что, как и всякий другой, он подвержен ошибкам и что ошибка — это возможность научиться. Его основная мотивация состоит в достижении совершенства, и он «играет, чтобы выиграть».

Качество работы у негативного руководителя-перфекциониста оказывается под ударом, так же как и у его сотрудников. Наиболее характерная манера поведения перфекциониста — чрезмерный контроль, который проявляется в попытках устранить возможность ошибок среди своих подчиненных.

Очевидно, есть периоды, когда от руководителя как раз требуется пристальное внимание за работой сотрудников. Например, во время подготовки детального отчета для потенциальных инвесторов, которые определяют будущее организации, когда ответственный руководитель должен проверить и перепроверить ошибки. Но если, независимо от важности проекта, руководитель наблюдает за каждым действием любого сотрудника под предлогом «Мне надо убедиться...» или «Я отвечаю за дело...», то это настоящая напасть.

Руководитель-оптималист отличается тем, что знает, когда контроль нужен, а когда от него следует отказаться. К сожалению, точной формулы «степени контроля» не существует, но полезный принцип, которому стоит следовать, предполагает осуществлять настолько строгий контроль, насколько это необходимо, и настолько слабый контроль, насколько это возможно. Перфекционист ошибочно считает, что у всех неудач одна и та же причина. В ситуациях, когда последствия неидеальной работы относительно безвредны, лучше всего ослабить управленческий контроль, насколько это возможно. У подчиненных наконец возникает шанс заняться работой без строгого контроля и взять на себя реальный риск. Добившись успеха, завоевав доверие руководства, они получают профессиональное развитие.

Подчиненные, особенно наиболее компетентные, склонны менять работу, если чувствуют, что находятся под неоправданным мелочным контролем. В итоге лучшие люди уходят, а оставшиеся лишают себя возможности учиться.

Трудиться упорно, трудиться с умом

Одно из последствий нездорового перфекционизма, на которое указывают Херли и Риман, — эмоциональное выгорание — явление, знакомое многим перфекционистам, включая меня. Сколько себя помню, я всегда знал, что упорный труд — это ключ к успеху. В память мне врезались две цитаты: «Ничто не заменит упорный труд» (приписывается Томасу Эдисону) и «Чем упорней мой труд, тем счастливей я сам» (приписывается Томасу Джефферсону).

Когда я играл в сквош, соперники иногда переговаривались за моей спиной, что если бы они тренировались так же упорно, как я, то тоже могли бы выиграть чемпионат. Для меня это была величайшая похвала. Перфекционист во мне иногда воспринимал заповедь упорного труда слишком буквально или, скорее, неверно. На протяжении многих лет меня эмоционально поддерживало другое высказывание — бывшего губернатора Калифорнии, когда его знали как Терминатора: «Я — машина». Мне льстили слова любителей сквоша, что я тренируюсь и играю, как хорошо смазанная машина. Мой подход к игре был научным и систематическим, я упорно трудился и соблюдал дисциплину, редко демонстрировал эмоции на корте и, как бы ни была велика моя усталость, никогда не позволял своему сопернику почувствовать ее. Обычно этот подход служил мне хорошую службу, но он дорого стоил. Для успеха важно постоянство и стойкость. Но стремление к «машиноподобным» качествам в ущерб эмоциям — то есть игнорирование своих чувств и потребностей — причина несчастья и в конечном счете неудачи. Постоянный стресс, который я переживал во время игры в сквош, эмоциональное выгорание в виде утраты мотивации и сходящий на нет стимул, травмы, которыми в итоге завершилась моя карьера, — все это были результаты перфекционистского подхода.

В 1960-е годы австралиец Дерек Клейтон входил в число наименее физически одаренных марафонцев в мире. При росте в 187 сантиметров, с относительно низким объемом потребления кислорода, он со своим телосложением не был «идеалом» стайера. Тем не менее свои неидеальные физические качества он восполнил тем, что работал упорнее, чем кто-либо, пробегая до 257 километров в неделю. Поначалу его изнурительный режим себя оправдывал, но в итоге он уперся лбом в стену, по всей вероятности, достигнув предела своего потенциала.

При личном рекорде около двух часов и семнадцати минут, который на пять минут отставал от мирового, он не мог вполне соперничать с лучшими бегунами своего возраста. Упорный труд, накручивание километража были эффективны лишь до определенной степени, а затем не вели к улучшению результата.

Все это оборачивалось травмами. В 1967 году, готовясь к марафону в японском городе Фукуока, Клейтон был вынужден потратить целый месяц на восстановление после травм. Разочарованный ухудшившимся из-за травмы темпом бега, он все-таки решил пробежать японский марафон в рамках подготовки к следующему забегу. Ко всеобщему удивлению, несмотря на целый месяц отдыха, Клейтону удалось превзойти личный рекорд более чем на восемь минут и стать первым человеком в истории, который пробежал марафон за два часа и десять минут.

В 1969 году он снова получил травму, на этот раз готовясь к марафону в Антверпене. После вынужденного периода бездействия Клейтон вновь побил личный и мировой рекорды, когда секундомер показал отметку в два часа, восемь минут и тридцать три секунды. Этот рекорд держался двенадцать лет.

История Клейтона и других спортсменов указывает на важность восстановления физических сил. Сегодня пришлось бы постараться, чтобы найти тренера или спортсмена, который не относится к потребности в отдыхе так же серьезно, как к потребности в интенсивной тренировке. Печально, что этого принципа не придерживаются на рабочих местах. Увлекшись работой, сотрудники не приемлют ничего, кроме упорного труда. Требовательные руководители ждут автоматической исполнительности от своего коллектива и считают само собой разумеющимся, что их сотрудники будут доступны по электронной почте или по телефону в выходные и во время отпуска. Последние практически всегда подстраиваются под ожидания своих руководителей; они чувствуют себя виноватыми, если их нет в офисе в выходные, портят собственный отдых, упрямо отслеживая электронные сообщения, чтобы убедиться, что в их отсутствие все идет так, как надо.

В своей работе о «корпоративных спортсменах» Джим Лер и Тони Шварц продемонстрировали, что для достижения максимальной эффективности как на работе, так и вне ее нельзя сбрасывать со счетов наши человеческие потребности — особенно потребность организма в восстановлении. Нежелание отдельных сотрудников учитывать это обстоятельство дорого обходится как им, так и компаниям, в которых они работают. Как отмечают Лер и Шварц: «Работникам следует усвоить уже известное спортсменам мирового уровня правило: одинаково важно как грамотное восстановление, так и грамотный расход сил».

Восстановление

Перфекционист Клейтон был убежден, что чем упорнее он трудится, тем лучше становится. Потом физические травмы вынудили его, вопреки собственной воле, придерживаться оптималистской манеры поведения. Не желая того, он сделал перерыв для восстановления — и реализовал свой потенциал. С психологической точки зрения травмы наносят эмоциональный вред; апатия, тревожность или депрессия — это некоторые из сигналов о том, что нужно сделать небольшой перерыв для восстановления. Эти сигналы, в отличие от физических травм, более слабые, и их легко проигнорировать. Для человека нет ничего необычного в том, чтобы продолжать усердно работать, хотя разум и чувства умоляют о перерыве. Эмоциональные сигналы можно заглушить при помощи лекарств. Прием таблетки кофеина в три часа дня может обеспечить хороший эмоциональный подъем (дневной перерыв в расчет не берется), но регулярно полагаться на кофеин как средство взбадривания опасно.

Аналогичным образом никотин, алкоголь и прочие релаксанты не заменят перерывов, необходимых для естественного расслабления методом глубокого дыхания или выполнения упражнений. Болезненные ощущения — это естественная система предупреждения, которую мы, на свою беду, игнорируем.

Конечно, недостаточный отдых — это не единственная причина возникновения апатии, тревоги или депрессии, но в современных условиях это основная причина. Сам по себе упорный труд не плох. Долгие рабочие часы и целенаправленные усилия могут быть плодотворными до тех пор, пока ради работы не приходится урезать время для других занятий, которые делают человека счастливее. Проблема сегодняшней корпоративной сферы, а также многих других областей заключается не в упорном труде, а в неэффективном восстановлении.

Многоуровневое восстановление

Роботу неведомы чувство тревоги или депрессия, усталость или травмы; вероятно, периодически ему может потребоваться точная настройка, замена батарейки или запчастей, но в остальных случаях в технической поддержке нет необходимости. Однако представьте себе робота — компьютер или машину, который каждые два часа делает перерывы в работе на пятнадцать минут, отключается на восемь часов в течение каждого двадцатичетырехчасового цикла и выбывает из строя на целый день на подзарядку после пяти- или шестидневной рабочей недели. И еще, помимо всего прочего, раз в год на две-четыре недели робота надо отдавать в ремонт. Дрянная машина — и в то же время живой, полноценно функционирующий человек!

Согласно Леру и Шварцу, следует изменить метафорическое сравнение, используемое в настоящее время для обозначения методов работы. О сотруднике следует думать не как о марафонце, который бежит долго и упорно, пока не свалится с ног, но как о спринтере, который чередует активную работу с восстановлением. Это новое метафорическое сравнение должно использоваться для обозначения микро-, мезо- и макроуровней восстановления.

На микроуровне вместо того, чтобы пытаться вывести себя на четырнадцатичасовой рабочий день с небольшими перерывами (режим марафонца), надо чередовать работу и отдых: около полутора часов интенсивной работы, затем как минимум пятнадцать минут полного отдыха.

Восстановление может принимать форму медитации, выполнения упражнений, прослушивания музыки, совместного времяпровождения с семьей или друзьями, ужина в спокойной обстановке, прогулки по району, непринужденной беседы с сослуживцами или всего остального, что радует или расслабляет нас. Сколько бы ни продолжался рабочий день — шесть или шестнадцать часов подряд, — его надо разбавлять регулярными перерывами.

Большинству людей, если они не слишком устали, удается сохранять целенаправленную интенсивность во время любой работы на протяжении от одного до двух часов. После этого производительность падает и мы получаем значительно меньше отдачи от наших усилий. Короткие перерывы помогают нам восстановить уровень жизненных сил, после чего мы снова можем сохранять целенаправленную интенсивность. Вряд ли стоит говорить, что цикл «полуторачасовая работа — пятнадцатиминутный отдых» не может продолжаться бесконечно и через некоторое время нам требуется более длительный перерыв.

Восстановление на промежуточном уровне включает достаточную продолжительность сна, которая у большинства людей колеблется от семи до девяти часов в сутки. За лишение себя сна на постоянной основе и употребление химических стимуляторов мы расплачиваемся снижением творческих способностей и продуктивности, а также нарастающей опасностью впасть в депрессивное или тревожное состояние. Для восстановления крайне важен один день отдыха в неделю.

Даже Бог отдыхал на седьмой день! Люди, которые на один день откладывают свои дела в сторону, весь остаток недели сохраняют творческие способности и продуктивность. Уход в отпуск означает восстановление на макроуровне — от недели до месяца не менее одного раза в год. Хотя многие чувствуют себя виноватыми, что ушли в отпуск, им следует иметь в виду: непродолжительный отдых — хороший задел на будущее. Мы придумываем лучшие идеи и находимся на пике творческих способностей, если в нашем жестком графике есть окна. Мы становимся более продуктивными по мере того, как во время отдыха заряжаемся жизненной силой.

Продолжительный отдых раз в год или, что еще лучше, немногим более короткий отдых раз в полгода не только существенно помогает восстановить бóльшую часть нашего потенциала, но и поддержать психологическое и физическое благополучие. Как однажды заметил Джон Морган: «Я могу выполнить годовой объем работы за девять месяцев, но не за двенадцать».

Это не означает, что мы не в состоянии справиться со сложными периодами жизни, когда «забег» длится дни, недели или даже месяцы. Например, рождение ребенка влечет за собой период напряжения всех сил, когда отдых — редкое наслаждение. Время от времени работа может предъявить нам исключительный вызов, и для того, чтобы справиться с ним, потребуются дополнительные усилия. Наши тело и ум позволяют нам справиться с авралами в работе или личной жизни — но при условии, что в конце марафона нас ожидает отдых.

Большинство людей удивляется, почему, несмотря на растущий уровень материального благополучия, депрессивные и тревожные состояния встречаются сегодня гораздо чаще, чем тридцать или сорок лет назад. Одна из причин, очевидно, в том, что сегодня более велика осведомленность в вопросах психического здоровья; сегодня у большинства людей диагностируют расстройство, которое несколько десятилетий тому назад осталось бы незамеченным. Но это еще не все. Рост числа самоубийств по всему миру наглядно демонстрирует, что возросло количество людей, столкнувшихся с проблемами психических заболеваний. Мы значительно более загружены, чем наши предки, и имеем гораздо меньше возможностей для восстановления.

Когда я был ребенком, на выходных, а иногда по вечерам в будни мои родители собирались с друзьями. Они беседовали, ели, отдыхали и смеялись. Сегодня я встречаюсь со своими друзьями значительно реже — чаще всего мы общаемся по телефону, электронной почте и, как правило, рассеянны и встревожены. Мы расплачиваемся за свое отношение друг к другу, усугубляя стресс.

У нас есть первичная потребность в удовлетворении и отдыхе, но как люди, наделенные свободной волей, мы можем проигнорировать эту потребность, подавить свои инстинкты и пойти против своей природы. Мы верим, что можем гнать самих себя до бесконечности и что, подобно науке, создающей все более быстрые, надежные и прочные машины, можем бесконечно совершенствовать свои способности.

Придерживаясь свободного взгляда на человеческую природу, мы пытаемся приучить себя к меньшей потребности в отдыхе — меньше спать, меньше отдыхать, меньше делать перерывов, — чтобы больше успеть и выйти за пределы своих возможностей. Но нравится нам это или нет, предел существует, и, продолжая нарушать требования природы, насилуя себя, мы рискуем поплатиться — как по отдельности,так и все вместе.

Растущее число проблем с психическим здоровьем в сочетании с усовершенствованным психиатрическим лечением толкает нас в «дивный новый мир». Чтобы вернуться обратно, следует перестать обращать внимание на обещания рекламщиков про чудо-лекарство, волшебную таблетку, которая поднимет наши результаты и настроение, и прислушаться к своей природе.

Регулярное восстановление на микро-, мезо- и макроуровнях часто может заменить работу психиатрической медицины, только естественным образом. Когда в моей жизни нашлось место отдыху, мир внутри меня и вокруг преобразился. За четыре-пять напряженных полуторачасовых рабочих циклов, перемежаемых пятнадцатиминутными перерывами, я успевал сделать практически столько же, сколько делал раньше, работая двенадцать часов подряд. За счет одного выходного дня раз в неделю я демонстрирую иногда больший, но уж никак не меньший результат. Я стал относиться к отпуску как к приятному времяпровождению.

На сегодняшний день в стиле спринтера я успеваю сделать больший объем работы, чем раньше в стиле марафонца. Я уделяю больше времени семье и друзьям. Здесь нет никакого волшебства — я просто внимательнее отношусь к своим человеческим потребностям. Сейчас настало время поразмышлять. Я предлагаю и вам сделать перерыв — может быть, приступим к разминке?

Разминка. Хватает ли вам времени на отдых? У вас достаточное количество перерывов во время рабочего дня? Хорошо ли вы высыпаетесь? Есть ли у вас выходной раз в неделю? Когда у вас был последний отпуск? Когда будет следующий?

На мой взгляд, наиболее важное и интересное исследование в области организационного поведения показывает связь между удовлетворением от работы и производительностью. Они не всегда прямо пропорциональны: если работник счастливее, это не всегда значит, что он лучше. Однако когда речь идет о перфекционизме, то результаты исследования совершенно однозначны: счастье и успех действительно сопутствуют друг другу. Другими словами, оптималисты не только больше удовлетворены своей работой, но и их производительность, как правило, лучше, чем у перфекционистов.

Существует много способов, с помощью которых руководитель может выявить и укрепить оптималистские качества сотрудников. Создание психологически безопасной среды не только способствует психическому здоровью, но также помогает добиться большего. Звучит обнадеживающе.

Упражнение: Учиться на лучших уроках прошлого
Опишите любой промежуток времени — от месяца до года, — когда вы преуспевали на работе, когда, по сравнению с другими периодами, вы чувствовали себя максимально удовлетворенным, продуктивным и творческим человеком. Если вы долгое время не работали или не можете представить себе такой период, напишите, когда именно вы добивались успехов — например, в школе.
Что вы сделали для того, чтобы добиться успеха впоследствии? Каким образом вы отдыхали? С кем работали? И самое важное — что вы усвоили из этого, что сделали потом и как можете применить этот урок к тому, что делаете сейчас или будете делать в будущем?
Напишите, какие шаги можно предпринять в процессе работы с людьми, чтобы проявить свои лучшие качества. Отведите место в графике восстановительным периодам в виде регулярных занятий в тренажерном зале, прогулок с друзьями и более продолжительному отдыху с семьей.
Аналогичным образом оцените не только события своей жизни, но также обратите внимание на других людей, своих коллег или друзей. Спросите себя, чему можно у них научиться, как это повлияет на ваши потенциальные действия и ви´дение себя в будущем, а также на неприятности, которых вам хотелось бы избежать.

Количество просмотров:

Оценка материала:
(2)
Все материалы

A A A

Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью




Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
гости15
RadioCity
Свешникова Татьяна и Суромкина Наталья. Спонсоры мероприятия: Дариподарки.ру.
Дмитрий Геранин и Сергей Хестанов (3)
С нами всегда комфортно!
Мастер-класс Networking
Наталья Макарова, алексей Кекулов и михаил сапенюк
Евгений Феклистов
 
Rambler's Top100