О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 73.9968
EUR ЦБ 89.6249
 
Погода:
+28
°C
ясно
 
Пробки:
4 
Местами затруднения
15:47 / 06.09.2011

Я бы в лидеры пошел, пусть меня научат!

Корпоративное обучение руководителей постепенно восстанавливается после кризиса

A A A
Я бы в лидеры пошел, пусть меня научат!

Наиболее востребованы программы развития управленческих навыков*, призванные по задумке заказчиков снизить разобщенность руководящих рядов. Грусть, однако, состоит в том, что новоиспеченные «управленцы» зачастую не могут применить свои навыки на практике. Им мешает... высшее руководство. Вернее, его понимание своей роли лидера.

«Первые звоночки» проявляются уже при диагностике и на самом тренинге: скептицизм, неуверенность, откровенное равнодушие и даже раздражение участников. В основе сопротивления, на мой взгляд, лежит глубинная, «мышечная память» о том, что тренинг — очередная блажь начальства и, что какими бы правильными и своевременными не являлись новые знания, мысли и предложения, высшее руководство все равно не даст хода этим изменениям. Слишком велико стремление «верхов» к противостоянию.

С этими опасениями сложно не согласиться. В 99% случаев нашей практики высшее руководство намеренно отказывается от участия в обучающих программах, как индивидуальных, так и групповых, красноречиво подтверждая свою неготовность к личным изменениям. Мотивация «среднего звена» при этом серьезно понижается. Обучение воспринимается большинством как развлечение, способное разнообразить устоявшиеся будни. Многие бессознательно «задраивают люки» и отгораживаются от глубинных размышлений, защищая себя от будущих разочарований.

В итоге разобщенность управленческого состава либо остается на прежнем уровне, либо становится еще более явной. Можно ли здесь что-то предпринять? Есть ли проверенные алгоритмы?

Безусловно! Усилия топ-менеджмента по превращению группы управленцев в команду единомышленников не могут быть ограничены тренингами недостающих навыков для менеджеров среднего звена. Начать стоит с осознания собственной роли лидера: как я способствую созданию настоящей команды, что мне удается, чему я должен и хочу научиться?

На мой взгляд, не смотря на огромное количество различных обучающих программ для менеджеров, об истинной задаче лидера сегодня говорится слишком мало и поверхностно. Современные руководители — это все еще эксперты в какой-то узкой профессиональной сфере, которые с течением жизни и карьеры поднялись на руководящие позиции. Они обладают широким спектром знаний и огромным практическим опытом. Однако лишь единицы осознают, что сегодня их работа состоит, прежде всего, в создании условий для роста бизнеса через обучение и развитие ключевых сотрудников и их интеграцию.

Задача не простая. Она требует времени, готовности и даже смелости к болезненным изменениям, честности и искренней любви к людям.

А еще знаний. Именно в области построения эффективных команд. Если собственный опыт мало изучен, а метод проб и ошибок не вселяет оптимизма, можно обратиться к мудрости тех, кто уже достиг серьезного прогресса в этом направлении.

Автор бестселлеров «Пять искушений руководителя», «Смерть от совещаний» и других, признанный эксперт в области современного лидерства, Патрик Ленсиони, в своей очередной книге в стиле бизнес-фикшен «Пять пороков команды» подробно описывает основные препятствия эффективного сотрудничества в любом коллективе и пути их преодоления. Эта книга — плод многолетней консалтинговой и исследовательской практики автора.

О каких же «пороках» идет речь?

Во-первых, взаимное недоверие. Прежде всего, руководителя к своим подчиненным. Причина недоверия очень проста. Это желание скрыть свои слабые стороны, боязнь допустить ошибки, попросить о помощи, потерять репутацию «вождя». Другими словами, боязнь оказаться уязвимым. С одной стороны, достичь доверия, основанного на разумной уязвимости, — очень сложная задача. Большинство сегодняшних руководителей «заточены» на борьбу, достижение результатов любой ценой, конкуренцию. Но с другой, если такого истинного доверия между членами одной команды нет, то масса времени уходит на сведение счетов и зачастую потерю действительно эффективных сотрудников, не готовых к пустому выяснению отношений.

Во-вторых, боязнь конфликта. Все «пороки» связаны друг с другом. Взаимное недоверие приводит к боязни конструктивных конфликтов, так необходимых для развития любых длительных взаимоотношений: брака, партнерства, дружбы и, конечно, бизнеса.
Избегая конфликтов, мы либо боимся обидеть коллег по команде, либо считаем, что конфликт только отнимет драгоценное время. Однако избегание открытых конфликтов в итоге приводит к тому, что коммуникации между руководителями становятся скучной рутиной, процветают интриги, ключевые проблемы со временем «покрываются плесенью», а важные решения постоянно откладываются. Задача лидера — поощрять атмосферу возникновения и разрешения здоровых конфликтов, лично демонстрировать принятие такой среды и достойное поведение в ней.

Мнимая гармония команды неизбежно ведет к следующему пороку — безответственности.
И действительно, избегая свободного обмена мнениями, выработки взвешенного решения, разделяемого всеми членами команды, сложно предположить, что кто-то из руководителей будет готов взять на себя ответственность за его реализацию. В основе безответственности по Ленсиони лежат две причины: стремление к согласию и необходимость определенности. Важно признать, что 100% согласие в команде — это утопия. Внимательное обсуждение различных взглядов и принятие сбалансированного решения, учитывающего интересы большинства более реально и продуктивно. То же касается определенности. Взвешенное, но своевременное решение лучше его отсутствия. Непредсказуемые изменения бизнес — среды нередко приводят к тому, что часть решений оказываются ошибочными. Умение быстро реагировать в условиях высокой неопределенности крайне необходимо эффективным командам. Ленсиони пишет: «Как никакой другой член команды, лидер должен отдавать себе отчет в том, что команда может принять решение, которое окажется неправильным...он должен постоянно подталкивать группу к окончанию обсуждения и принятию решения, задавать нужный темп и следить за соблюдением дедлайна.»

Нетребовательность — четвертый порок команды. Нетребовательность — последствие безответственности. Если ответственность размыта, сложно представить, что кто-то серьезно ожидает конкретных результатов. Кроме того, членам одной команды, особенно сплоченной, прошедшей не одно испытание в прошлом, очень сложно требовать друг от друга соблюдения определенного поведения, действий и договоренностей. Ведь этим они могут обидеть своих коллег и испортить хорошие отношения. Желание избежать такого дискомфорта — глубинная причина этого «порока». А в результате в команде копятся взаимные невысказанные обиды, одни работают хорошо, другие скатываются на посредственный уровень, компания в целом срывает сроки и показатели, а бремя ответственности за дисциплину целиком ложится на лидера. Сложнейшая задача руководителя — решиться на передачу полномочий взаимного контроля собственно членам команды. Однако если цели компании ясны и искренне разделяемы всеми руководителями, в компании проводится регулярный анализ текущей ситуации, вознаграждение за общие достижения превалируют над личным вознаграждением, то и необходимость вмешательства лидера за соблюдением договоренностей становится исключением из правил.

Отсутствие требовательности и взаимного контроля в команде руководителей приводит к их безразличию к достижению общих результатов. В такой ситуации речь идет о склонности людей ставить свои личные интересы выше командных. Узнаваемая ситуация? К сожалению, в своих корпоративных проектах мы встречаемся с таким отношением все чаще и чаще. Люди заняты либо своей карьерой, получением «значимой» записи в резюме, улучшением материального положения или статуса, либо просто «выключены» из жизни компании, лишь присутствуя день за днем в своем кабинете. Ленсиони «не открывает Америки», говоря о способах преодоления этого «порока»: «..ясно представлять себе результат и поощрять только то поведение, которое обеспечивает достижение этого результата». Здесь важные многие моменты: ясное пониманием лидером желаемых результатов, широкое информирование команды об этих целях, поощрение за достижение общего результата. В большинстве компаний сегодня лидеры предполагают, что ясно сформулированные в их головах цели хорошо известны всем членам команды, и постоянное нацеливание на их достижение излишне. А ведь именно эта задача является одной из основных в списке обязанностей лидера.

По большому счету все «пороки команд» и их лидеров можно свести к работе над изменением устоявшихся убеждений о роли руководителя в компании. Современным лидерам пора задуматься о расширении своего управленческого «репертуара». Настало время переходить от роли «эксперта», профессионала в какой-то узкой области, или владельца, «отца-основателя» компании, всемогущего «бога» к следующим более высоким стратегическим ступеням лидерства. Здесь есть место для открытий и новых прорывов. Начинать стоит с себя, создавая своим примером пространство для новых успехов своей команды.

* По данным исследования Amplua Insights «Тенденции обучения и развития персонала 2011», часть 3: Актуальные темы обучения

Елена Агафонова, эксперт Brainity 

Количество просмотров:

Оценка материала:
(5)
(1)
(1)
Все материалы

A A A

Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью


Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
Гости дискуссии (23)
Круглый стол
DSC_4366
Спикеры
Презентация поисковика в мире знаний fill-in.ru
Наши слушатели
Гости
01.02.2011 019
 
Rambler's Top100