Интеграция задач

Много разноплановых задач? Нет возможности выбирать, кажется, что все задачи срочные и времени на все не хватает? Рассмотрим основные  шаги по планированию работы на каждый день

Проблема выбора — это, по сути, не проблема, а свобода выбора

1. «Находим общие черты» — направляем фокус внимания сразу на несколько задач и группируем: отдельно вопросы координации между подразделениями, вопросы, связанные с работой персонала, финансовые или хозяйственные. Потом по каждой группе подбираем исполнителей в соответствии с функционалом, необходимые финансовые ресурсы и технологию выполнения.

Дополнительный позитивный эффект: возможность наиболее точно определить, какая сфера работы занимает более половины вашего времени и решить, нельзя ли эти дела делегировать, отдать на аутсорсинг или просто отложить? А эти дела совпадают с достижением ваших краткосрочных целей? А с достижением стратегических целей?

2. Увеличиваем «единицу измерения». Объединяем в группы задачи, подобные по способу их выполнения. Потом выстраиваем (выкладываем) все эти группы в одну последовательную цепочку. Если выкладывать задачи без предварительной группировки, то цепь получится слишком длинная, ее сложно будет удерживать в памяти, а тем более — отследить результаты. Желательно, чтобы таких «звеньев» было не более семи. Если в процессе сразу раскладываются несколько цепей — хорошо; каждая цепь — это отдельный план действий, возможно именно так вам удобно структурировать свой план, но таких цепей — тоже не должно быть более семи.

3. Каждую задачу делим на «неделимые части». Как экономить время при высоком качестве выполнения? Каждая часть (сегмент), это такая операция (манипуляция), которую необходимо выполнять без отрыва от начала и до завершения. Такая часть должна быть обусловлена технически. Например, 10 минут — это оптимальное время в моей работе. Даже при неожиданном вмешательстве подчиненных, коллег или начальства, можно успеть завершить эту часть. Уверена, и руководитель с пониманием отнесется, если вы заканчиваете разговор (документ и т.д.) и через пару минут позвоните или зайдете. Ведь ваш руководитель тоже менеджер и прекрасно понимает, как важно планировать свое время и уважает это в других. Да и часто ли уж вас зовут «прямо сейчас!». Это, скорее, наше желание скорее узнать, «А что же там???» — в письме, в коридоре, зачем звонили из приемной, ой, а что в том в конверте... Терпение! 5-7 минут могут подождать практически все и всё, кроме экстренных обстоятельств. Если же каждый звонок, вопрос или письмо, которые пришло на электронную почту, для вас именно такой экстренный отвлекающий момент и ваше внимание перескакивает с текущей задачи на возникшую «новость», то возьмите себе за правило: начатую «часть» не останавливать и не откладывать. Практика показывает, что польза от такого простого метода колоссальная. Готовые части легко составить в целое, не вникая повторно во все детали, которые уже были один раз качественно обработаны. А еще, вас реже будут отвлекать, ведь вы сами решаете, отвлекаться вам или нет. Некоторые вопросы коллеги научатся решать самостоятельно. И усталость к вечеру не будет меньше, т.к. делать небольшие дела в четкой последовательности всегда легче, чем работать «пожарной командой», когда кому-то вдруг показалось, что без вас никак нельзя (зачастую это форма манипуляции с целью переложить на вас и выполнения задачи другого человека, а, заодно, и ответственности за результат). Берегите себя и свое внимание. Ясность и полнота восприятия действительности это ключевые факторы эффективности в текущей работе менеджера.

4. «Находим отличия»: этот шаг особенно важен, если ваши ежедневные задачи отличаются друг от друга менее чем на 20%. Когда мы выполняем однотипные задачи, мы попадаем под гипнотическое влияние рутины (как под влияние монотонности маятника гипнотерапевта), которая лишает нас бдительности и ясности восприятия. Рутина — это необязательно что-то скучное, иногда это довольно весело, активно и ярко, но, по сути, рутина. Рутина — это череда сменяющихся картинок и действий, которые в какой-то момент перестали быть осмысленными. Простые вопросы ставят все на место: «Зачем я это делаю? Есть ли сегодня актуальность того, что я делал еще вчера и продолжаю сегодня (и так уже четыре года)?»...

Полезно мысленно отодвинуться от текущих дел и посмотреть со стороны. Достаточно посвятить этому лишь несколько минут, чтобы увидеть более точно, что же происходит на самом деле. Если вы достигли определенного мастерства в выполнении некоторых задач, то попробуйте вывести определенную систему, выстроить авторскую методику их выполнения и изложить ее на бумаге. Потом научить других и передать, «отпустить от себя», оставив за собой лишь управленческий контроль. Именно так вы вовлекаете других членов команды в процесс развития и укрепляете мотивацию сотрудников, а сами имеете возможность перейти к новым, более сложным задачам в тот момент, когда находитесь на максимальном уровне качества работы, «на волне успеха».

5. Принимаемся за выполнение: после распределения «по полочкам» пора начинать. Используйте «накопительную силу инерции» — для последовательного выполнения 5-ти задач затрачиваются те же ресурсы, что и на выполнение 3-х задач, если за каждую из них браться в отдельности и в разное время. Спортсмены хорошо знают, как важно хорошо размяться перед забегом. Если каждый раз начинать новый забег, то большая масса энергии уйдет на «разминку» и «разбег», оставляя меньше времени сил на саму дистанцию.

Например, нужно оформить несколько сделок: сначала все звонки (с учетом рабочего времени клиентов), потом согласовать все организационные вопросы со смежными структурами (подразделениями, партнерами, контрагентами), оформить все комплекты документов. Последовательно нужно заполнить бланки, сходные по форме, структуре и порядку оформления. Результат — экономия времени за счет снижения количества переключения внимания с одного формата на другой, соответственно, и снижение количества ошибок. (Однако, метод не подходит, если информация по каждой сделке отличается более чем на 20%).

В таком случае лучше обрабатывать документы по каждой сделке как неделимую часть (см. п. 3).

Перечисленные шаги использую чаще всего, но это, безусловно, неполный перечень.
Каждый менеджер адаптирует методы планирования под свои потребности. Главное, чтобы у сотрудников был мотив развивать свои навыки, следуя вашему примеру.

Как растить инициативных менеджеров в команде, доверяя им все более сложные задачи? Как поддерживать управляемость и мобильность команды?

Об этом в следующем материале.

Гульзада Дедова, эксперт Brainity